Octet Türkiye CEO’su Derya Ekemen Fidan ile Fintechtime Ocak sayısı için gerçekleştirdiğimiz röportaj yayında.
“Regülatif düzenlemeler ve lisans iptalleriyle hareketli geçen 2025 yılını, dolar bazında büyümeyle kapatmaya hazırlanan Octet Türkiye; yeni dönemde stratejik bir makas değişimine gidiyor. Bugüne kadar büyük kurumsallar ve global oyuncularla büyüyen şirket, 2026 projeksiyonunda “bölge yapılanması” ve “orta ölçekli işletmeleri” merkeze alıyor. Octet Türkiye CEO’su Derya Ekemen Fidan ile sektördeki güven krizinin yansımalarını, “iki ekran” stratejisini, bankalarla rekabetin değişen doğasını ve 2026 yol haritasını konuştuk.”
Söyleşimize dilerseniz makro bir çerçeveden başlayalım. 2023–2025 dönemini Octet Türkiye açısından nasıl özetlersiniz? 2026 hedeflerinizde “bölge yapılanması” ve “KOBİ odağı” nasıl bir yer tutuyor?
2026 ajandamızın en üst sırasında bölge yapılanması ve KOBİ segmentine inmek yer alıyor. Bildiğiniz üzere Octet olarak bugüne kadar hep büyük kurumsallar ve global şirketlerle büyüdük; onların bayileri, alt bayilik yapıları ve distribütörleriyle ilgilendik.
Bundan sonraki süreçte ise kendi ekosistemimizin biraz dışına çıkarak, yine B2B tarafında yer alan KOBİ’lere odaklanacağız. Burada hedef kitlemizi “KOBİ”den ziyade “orta ölçekli işletmeler” olarak tanımlamak belki de daha doğru bir konumlandırma olur; ancak nihai hedefimiz tabana yayılmak. 2026 ve sonrasını, istatistiki büyümenin ötesinde bu stratejik genişlemeyle kurguluyoruz.
Geçmiş performansa bakacak olursak; 2026 bizim için bir büyüme yılı olacak. 2025 de büyüme kaydettiğimiz bir yıldı ancak taksit sınırlamaları ve benzeri kısıtlayıcı düzenlemelerin etkisiyle söz konusu büyüme, önceki yıllara kıyasla daha kontrollü ilerledi. 2024 zaten efsaneydi, keza 2023 de bizim için rekorlarla dolu bir yıldı.
“Sektördeki Çalkantılar Bize ‘Güvenli Liman’ Kimliği Kazandırdı”
Tam bu noktada sektörün içinde bulunduğu konjonktüre değinmek isterim. Son dönemde lisans iptalleri ve regülatif süreçlerle gündeme gelen “güven sorunu”, operasyonlarınızı nasıl etkiledi? Bu çalkantılı süreç Octet için bir fırsat yarattı mı?
Sektörde yaşanan çalkantılar nedeniyle bazı firmaların sürece katılması ne yazık ki gecikmeli oluyor. Çünkü bir firmanın lisansı iptal edildiğinde, tam başlamak üzere olan ya da portföyümüzde yer alan firmalar da haklı olarak endişeleniyor. Bizi arayıp “Orada ne oldu? Biz sizi biliyoruz ama benzer bir durum yaşanır mı?” gibi sorular yöneltiyorlar.
Sektörde bu nedenlerle bir miktar yavaşlama yaşandı; taksit sayılarıyla ilgili düzenlemeler de bu yavaşlamada etkili oldu. Fakat mevcut tabloya rağmen biz dolar bazında baktığımızda çok iyi bir seviyeye çıkmış durumdayız. Enflasyondan arındırılmış şekilde, TL bazında da kayda değer bir büyüme yakaladık. Özellikle Kasım ayı bizim için her zaman çok yoğun geçer; bu dönemde hacimlerimiz ve iş tempomuz ciddi oranda artar.
Güven konusuna gelince; Citibank ile iş birliğimiz tüm hızıyla devam ediyor. Diğer global bankaların da yapılanmaları ve segment hedefleri doğrultusunda müşterisinin müşterisine inememesi ve hizmet verememesi halinde Octet ile çalışarak iş birliği yapması söz konusu.
MasterCard iş birliğimiz sürüyor; bölgede daha çok açılım ve büyüme açısından onlar üzerinde de çalışılıyor.
Ekonomik koşulların zorluğu malum. Tüm bu veriler ışığında 2026 yılına dair beklentiniz nedir? Büyüme iştahınız hangi alanlarda yoğunlaşacak?
Bence 2026, bizim ikinci kez hızlı büyüme yaşayacağımız; 2023–2024 benzeri o güçlü ivmeyi yeniden yakalayacağımız bir yıl olacak. Bu açıdan bakıldığında yine müşteri sayısı, gelirler, ekibimizin ve satış kadromuzun büyümesi noktasında bizi güçlü bir dönem bekliyor. Ekonomik koşullar zor; 2026’nın kolay geçmeyeceğini biliyoruz. Ancak biz rotamızdan pek sapmayız. Yine B2B tarafında kalacağız.
“Global ve KOBİ Müşterisini ‘İki Ekran’ Stratejisiyle Yöneteceğiz”
B2B odağını korurken “KOBİ segmentine inmek” operasyonel anlamda bir değişikliği de beraberinde getirecek mi? Mevcut kurumsal müşteriler bu durumdan etkilenir mi?
B2B tarafında kalmaya devam edeceğiz ancak segment özelinde bir açılım yapacağız. Evet, KOBİ segmentinde yükselişe geçen ve finansal dönüşüme ihtiyaç duyan ciddi bir alan var. Orta ölçekli işletmeler ve KOBİ kanadında daha hızlı büyümeyi hedefliyoruz.
Tabii burada dengeyi iyi kurmak gerekiyor. Bizim yaklaşımımız “iki ekran” kullanmak üzerine kurulu. Hem global hem büyük kurumsal müşterilerimizi hiçbir zaman ihmal etmiyoruz. Hatta onların satış ve müşteri deneyimi ekipleri ayrı konumlandırılmış durumda; onlara aynı yüksek standartta hizmet vermeye devam edeceğiz. Hizmet kalitesindeki çizgimizi koruyan bir firmayız. Bu bağlamda KOBİ segmenti için bölge yapılanmasıyla ayrı bir kadro ve ayrı bir iş akış mekanizması uygulayacağız. Stratejimiz, mevcut müşterileri ihmal etmeden büyümek ve bugüne kadar ulaşamadıklarımıza da ulaşmak üzerine kurulu.
“Denetim Süreçleri Şeffaflığımızı Tescilliyor”
Gündemdeki bir diğer önemli başlık da denetimler. Şu anda hem MASAK hem de Merkez Bankası denetimindesiniz. Bu süreçlerin “güven” boyutunu nasıl değerlendiriyorsunuz?
Şu anda hem MASAK hem Merkez Bankası denetimindeyiz.
Söz konusu durumu müşteriye anlattığımızda, davranışsal olarak ve yaklaşım açısından verdiğimiz güveni pekiştiren bir unsur oluyor. Piyasa artık Octet’in ne yaptığını ve nasıl yaptığını biliyor. Dolayısıyla bu süreç bizim için bir sıkıntı değil, şeffaflığımızın bir göstergesi olarak ilerliyor.
Pratikte bu süreçler ne kadar zaman alıyor?
Süreç kısmı elbette kurumların takdirinde ilerliyor. Ancak gözlemediğimiz kadarıyla; programın belirlenmesi, bilgi talep edilmesi, bilgilerin sağlanması, yerinde ziyaret, kontroller ve raporun yazılması yaklaşık 3-4 ay kadar sürebiliyor.
TÖDEB yönetimine girdiniz, tebrik ederiz. Bu süreci ve çeşitlilik gündemini nasıl değerlendiriyorsunuz?
TÖDEB tarafında ayrı bir süreç bulunuyor ve maalesef sektördeki kadın lider sayısı sınırlı. Bu çerçevede TÖDEB’in yönetim kurulunda bir kadın lider olarak yer almak hem kendi adıma hem de sektörümüz adına mutluluk verici bir gelişme.
Öte yandan Başkanımız Serhat Bey ve Başkan Yardımcımız Fevzi Bey, sektörde temsiliyet açısından çeşitliliği önemseyen bir yaklaşım benimsiyordu. Yönetim kurulu da bu çeşitlilik bakış açısıyla şekillendi. Çünkü TÖDEB çatısı altında çok sayıda alt sektör yer alıyor. Yalnızca Sanal POS alanı bile başlı başına geniş ve farklı dinamiklere sahip bir yapı sunuyor.
Sektörde çok sayıda hizmet alanı var. Konuyu basite indirgemek istemiyorum; ancak genel bir çerçeve çizmek gerekirse, ben bu yapıyı B2C ve B2B olarak iki ana başlıkta ele alıyorum. Octet ise yalnızca Sanal POS tarafında konumlanan bir yapı değil; DBS, tedarikçi finansmanı ve çekin dijitalleşmesi gibi alanlarda farklı bir bakış açısı ortaya koyuyor. Bu nedenle yönetim kurulunda yer almam, temsildeki çeşitlilik açısından anlam kazanıyor. Çeşitlendirme konusunun sektör için önemli olduğuna inanıyorum ve Serhat Bey’in bu yaklaşımıyla TÖDEB’e değerli katkılar sağlayacağını düşünüyorum.
“Liderlik Çocuk Yetiştirmek Gibidir Hem Şefkat Hem Disiplin İster”
Konu çeşitlilikten açılmışken; kadın liderlik, ekiplerdeki cinsiyet dengesi konusunda nasıl bir fotoğraf var?
Bankacılık sektöründe orta kademede kadın yönetici oranı oldukça yüksek olsa da fintek ekosisteminde ve özellikle karar verici masalarda sayı maalesef çok daha kısıtlı. Yıllardır “her sene daha fazla kadın lider görürüz” umuduyla bakıyoruz ancak beklediğimiz hızda bir artış yok.
Bence pozitif ayrımcılığa gerek yok ama pozitif ayrımcılıktan yanayım çünkü kadınlar zaten iyi eğitimliler ve iyi yönetiyorlar. Sizin de bahsettiğiniz üzere “Çalışmanın erkeği kadını olmaz” görüşüne katılıyorum; ancak dayanıklılık ve organizasyon tarafında kadınların bazı kaslarının daha güçlü olduğuna inanıyorum. Özellikle yeni neslin ihtiyaçları açısından IQ’dan çok duygusal zekâ (EQ), etkileşim ve iletişim hayati hale geldi.
Açıkçası ben ekip yönetimini ve liderliği, çocuk yetiştirme sürecinden çok da farklı görmüyorum. Neden derseniz; çocuğa duyduğunuz o sonsuz sevgi, şefkat, sabır ve ihtiyacını analiz etme becerisi iş hayatında da geçerli. Ama diğer yandan çocukla kurduğunuz o disiplin dengesi de şart. İş yerinde de benzer bir denge söz konusu. Ekip arkadaşınıza duyduğunuz sevgi ve saygı ile ona sınır koyma, yön verme dengesini kurmanız gerekiyor. Çok sevdiğim bir yönetim kitabı vardır; “Gözüne bakarak neye ihtiyacı olduğunu anla” der. Bu yaklaşım kadınlar için daha doğal, daha yönetilebilir bir süreç.
Ayrıca kadınların dayanıklılık eşiği çok yüksek. Eve gidip evi, çocuğu, eşi organize ettikten sonra iş hayatındaki tempoyu aynı kararlılıkla sürdürebilen bir yapıdan bahsediyoruz. Bu, hayatın içinde ayrımcılığı besleyen bir gerçeklik gibi dursa da kadınların çok yönlü kaslarını geliştiren bir durum. O yüzden ben, kadınlar için pozitif ayrımcılığı destekleyen taraftayım; eşit haklar konusunda tereddüt yok ama duygusal yükü taşıma becerisinde avantajlıyız.
Octet özelinde ise C-level seviyesinde beş kişiyiz ve üçümüzün kadın olması bu dengeye verdiğimiz önemi gösteriyor. Müdür ve yönetici seviyesinde de %50 bandına yakın ilerliyoruz. Sadece teknoloji ekibimizde erkek çalışan ağırlığı var; orada da oranı yüzde 80-20’den, yüzde 60-40 bandına çekmeyi hedefliyoruz.
“Yabancı Firmaların Lokal Çözüm Ortağıyız”
Bankalar ve finteklerle iş birliği modellerinizden, özellikle DBS (Doğrudan Borçlandırma Sistemi) tarafındaki rolünüzden bahseder misiniz?
İş birliğinde asıl değerli yarattığımız nokta şu: yabancı bankaların Türkiye’de yerel bankalar gibi geniş bir şube ağı ve her firma ile çalışma iştahı olmayabiliyor. Dolayısıyla çalıştıkları firmaların ihtiyaçları doğrultusunda bu firmaların müşterilerine hizmet, limit vermekte zorluk yaşayabiliyor. Doğrudan borçlandırma sisteminde ana firmanın garantili satış yaparak ticaretine devam ettirebilmesi için bayisinden Türkiye şartlarında en az 5-6 bankadan limit alması gerekiyor. Ancak global firmalar Türkiye’de birkaç banka ile çalışmakta olduğundan ve kendi çalıştığı global bankası da bahsettiğim üzere geniş şube olmaması ve her segmentle çalışmaması sebebiyle müşterisinin müşterisine limit veremediğinden ana firma bayisi için yeterli limite ulaşamıyor. İşte burada Octet devreye giriyor. Bayiler istediği bankadan limitlerini tesis ettirip Octet’in ilgili bankalarla yapmış olduğu anlaşma çerçevesinde bu limitlerin, Octet DBS platformu üzerinden ana firma tarafından görüntülenebilmesi, fatura yüklenebilmesi ve vadesinde faturaların tahsilatının gerçekleştirilmesini sağlıyoruz. Ana firmanın herhangi bir bankada hesap ilişkisine girmesine gerek kalmadan tüm akışı yönetiyoruz.
Yabancı banka müşterisine diyor ki: “Sen Octet’le çalış, hesap açmana gerek kalmadan tüm bankaların DBS limitlerine ulaş.”. Bizim modelimizde bayi ister kamu bankasıyla çalışsın ister katılım bankasıyla; Octet tahsilatı yapıp ana firmaya transfer ediyor. Örneğin otomotiv sektöründe çalıştığımız bir firma, Türkiye’de 3 bankayla çalışırken bizim üzerimizden 13 bankadan bayi limiti kullanabilir hale geldi. Bu sayede garantili satışlarda en yüksek büyümeyi sağlayıp Avrupa üretiminden ciddi pay aldılar. 2026’da da bu iş birliği modelleriyle devam edeceğiz.
Peki bankaların kendi ödeme kuruluşlarını kurması rekabeti nasıl etkiliyor? Bu durum sizi zorluyor mu?
Eski bir bankacı olarak söylüyorum; bankaların teknoloji projelerine kıyasla bizim çok daha çevik olmamız doğal. Bankaların ödeme kuruluşu kurmasını anlıyorum ancak müşteri açısından baktığımda bir çıkar çatışması riski görüyorum. Bir müşteri olarak bankanın kendi ödeme kuruluşuyla çalıştığımda, o bankayı kayırma ve diğer çalıştığım bankalara eşit mesafede duramama durumu oluşuyor.
Bağımsız bir ödeme kuruluşu ise herkese eşit mesafede durabilir. Banka iştiraki olan yapıların tek avantajı, “taksitlendirme” gibi maliyet paylaşımı modelleri sunabilmeleri gibi görünüyor. Ancak hız, çeviklik ve çoklu banka entegrasyonu tarafında rekabetin belirleyicisi hizmet kalitesi olacaktır.
2026 Vizyonu: Yapay Zeka, Dijital Çek ve Tedarikçi Finansmanı
Teknoloji yol haritanızda neler var? Altyapı yatırımlarınız ve “dijital çek” konusundaki beklentiniz nedir?
Octet platformunu, gateway dahil olmak üzere tamamen yeniledik. 2026’nın ilk yarısında tüm müşterilerimiz %100 oranında bu yeni teknolojiye geçmiş olacak. Yapay zeka (AI) tarafında ise sadece popüler bir söylemden öte, müşterinin ihtiyacını analiz edip çözüm üreten raporlama yapıları tasarlıyoruz; bu da 2026’da devreye girecek.
Ürün tarafında ise dört gözle beklediğimiz konu “Dijital Çek”. Türkiye’de dijitalleşmeyen tek tahsilat yöntemi çek ve senet. Çek bugün firmaların adeta para gibi bastığı, kayıt içinde tam görülmeyen bir enstrüman. Dijitalleşmesi halinde 100 liralık bir çeki bölüp parçalayarak devretmek mümkün olacak, ciro silsilesi şeffaflaşacak. Kanun koyucu bu tarafı netleştirdiğinde hem bankacı hem teknoloji kökenli ekibimizle bu ürünü hayata geçirmeye hazırız.
Tedarikçi finansmanında ise hayalim, Türkiye’nin ihracat hacminin daha büyük kısmını içeride finanse edebilmek. Büyük global zincirleri yapılan milyarlarca avroluk ihracatın finansmanı, global bankaların veya teknoloji firmalarının tedarikçi finansmanı platformları üzerinden iskonto edilip Türkiye’de yerleşik ihracatçıya ödeme yapılıyor. Bizim platformlarımızla bu hacimlere daha fazla talip olmamız gerektiğine inanıyorum.
Son olarak; 2026’da sahada nasıl bir Octet göreceğiz? Agresif bir büyüme stratejiniz olacak mı?
“Agresiflik” derken genelde fiyat rekabeti anlaşılıyor; biz fiyat odaklı rekabetin sürdürülebilir olmadığına inanıyoruz. Bizim agresifliğimiz sahada görünür olmak üzerine. 2026’da bölge yapılanmasıyla birlikte satış kadromuzu büyüteceğiz ve müşterimizin olduğu her yerde sahada olacağız.
Yeni teknolojimizle sahada müşteriye fayda yaratan ekibimizle tempomuzu arttıracağız.
