Architecht İK, Finans ve Yönetişimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Şule Hatun Avşaroğlu ile Fintechtime Mart 2026 sayısı “Fintek Dünyasının Mimarları” dosya konusu için gerçekleştirdiğimiz röportaj yayında.

“Şule Hatun Avşaroğlu, bankacılık mutfağından gelen süreç kurma disiplinini, Architecht bünyesinde İK’dan finansa, yönetişimden risk yönetimine uzanan geniş bir yelpazede “şirketin omurgasını” inşa etmek için kullanan stratejik bir lider. Başarıyı sadece ürün odaklı bir görünen yüz olarak değil; veriye dayalı, dijitalleşmiş ve izlenebilir süreçlerin toplamı olarak gören Avşaroğlu, liderliği “yükü tek başına taşımak yerine doğru mekanizmalar kurmak” olarak tanımlıyor. Cam tavan kaygılarını, çıktıları şeffaf bir şekilde görünür kılarak ve teknik bilgiyi işin diliyle sentezleyerek aşmanın önemine inanan tecrübeli yönetici; yapay zeka dönüşümüne öncülük ederken kadınların cesaret, empati ve denge kaslarıyla geleceği inşa edeceklerine inanıyor.”

 

Fintek dünyasına adım attığınız o ilk günden bugüne, sizi ilgili dinamik yapının içinde tutan ve her gün yeni bir motivasyonla işe başlamanızı sağlayan temel tutku nedir? Söz konusu kariyer öyküsünün, bugün geldiğiniz noktadaki yönetim anlayışınızı nasıl şekillendirdiğini merak ediyoruz.

Fintek tarafına ilk girdiğim günden beri beni en çok diri tutan şey şu: “işin görünen yüzü” kadar, görünmeyen tarafını da sağlam kurmak. Ürünler çıkar, müşteriler kazanılır; ama arkada insan, süreç, uyum, bütçe ve operasyon aynı anda çalışmıyorsa orada sürdürülebilir bir başarı olmaz. Benim motivasyonum, o omurgayı kurup büyütmek. 20 yıldır İK tarafındayım; 17 yılım Kuveyt Türk’te geçti ve o yıllar bana sistem ve süreç kurmanın ne kadar kritik bir değer olduğunu öğretti. Architecht’e 2022’de geldiğimde de yalnızca İK değil, finans, satınalma, ve yönetişim dahil pek çok disiplini bir arada yönetmek beni çok motive etti.

Yönetim tarzım da buradan geliyor: ekipleri yakından tanımak, veriye bakmak ve işi mümkün olduğunca dijitalleştirmek. İK tarafında örneğin; işe alımdan gelişime kadar tüm yolculuğu dijitalleştirmek, HR analitiğiyle kararları güçlendirmek ve onboarding’i akıllı asistanla daha akıcı hale getirmek gibi pratikleri önemsiyorum. Öğrenme tarafında da “eğitim verdik” demek yetmiyor; öğrenmeyi sürekli, ölçülebilir ve iş sonucuna dokunan bir forma çevirmek gerekiyor. Benim için asıl fark orada.

Finans ve yönetişim tarafında da aynı bakış var: öngörülebilirlik ve izlenebilirlik. Bütçede “para nereye gidiyor?” sorusunu tek bir ekrandan görebilmeyi, projelerde önceliği duyguyla değil verilerle tartışabilmeyi, onay ve yetki mekanizmalarının gri alan bırakmamasını çok önemsiyorum. Yönetişim dediğimiz şey bazen dışarıdan “yavaşlatıcı” gibi görülür ama iyi kurulduğunda tam tersine hız kazandırır; çünkü herkes neyi, ne zaman, hangi çerçevede yapacağını bilir. Risk ve uyum tarafında da hedefim kontrolü sonradan eklemek değil, işi en baştan doğru kurgulamak böylece geleceğe daha emin adımlarla yol alabiliriz.

 

Liderlik yolculuğunuzda “ilgili an benim için bir dönüm noktasıydı” dediğiniz, size liyakat ve direnç konusunda en büyük dersi veren özel bir tecrübe var mı?

Kariyerimde “tamam, burası benim için eşik” dediğim dönemlerden biri, Architecht’e geçişimin ilk aylarıydı. Çünkü bir yandan İK tarafında işe alım, gelişim, kültür gibi alanlar akarken, diğer yandan satış, finans, bütçe, yönetişim, risk/uyum, bilgi işlem ve operasyon gibi şirketin omurgası sayılan başlıklar da aynı anda masadaydı. O dönemde şunu çok net öğrendim: Liyakat, “iyi niyet” ya da “hissi kanaat” ile korunmuyor; kriterleri netleştirip şeffaflaştırdığınızda korunuyor. Yani kimin neyi neden yaptığı, hangi çıktının nasıl ölçüldüğü ve kararın hangi veriye dayandığı belli olmalı. Bu yüzden HR analitiği gibi veriye dayalı yaklaşımları güçlendirirken, aynı bakışı bütçe ve yönetişim tarafına da taşıdık: öncelikleri görünür kılmak, takip ritmi kurmak, karar mekanizmasını sadeleştirmek.

Direnç tarafında aldığım en büyük ders ise şu oldu: Aynı anda çok fazla gündem yetiştirmeye çalışırken insanın refleksi “daha çok kontrol” oluyor; ama büyüyen yapıda sürdürülebilir olan, kontrolü artırmak değil süreçleri iyileştirmek ve sistemi iyileştirmek. Öğrenmeyi sürekli ve ölçülebilir kılmak, etkiyi iş sonuçlarına bağlamak gibi yaklaşımlar tam da bu yüzden bizim için kritik. Kısacası o dönem bana şunu öğretti: Adalet duygusunu korumanın yolu liyakatı sistemle güvenceye almak, ayakta kalmanın yolu da yükü tek başına taşımaya çalışmak değil, işi doğru mekanizmalarla ekiple birlikte yürütmek.

 

Bugünden geriye dönüp baktığınızda; finansal teknolojiler alanında kariyer yapmak isteyen ancak “cam tavanlar”dan çekinen genç kadınlara, klişe tavsiyelerin ötesinde, gerçekçi bir rehberlik için neler söylemek istersiniz?

Evet sektörümüzde cam tavan kaygısı gerçek bunu kabul ediyorum ve küçümsemiyorum. Ama şunu da öğrendim: En çok zorlayan şey çoğu zaman tek bir “duvar” değil, belirsizlik ve görünmez kurallar. Çıktını görünür kıl. “Çok çalışıyorum” yerine “şunu teslim ettim, şunu iyileştirdim” diyebilmek işin seyrini değiştiriyor. Ne zaman nereye hangi kariyer basamağına geleceğinden ziyade bugün neyi farklı yaptım, nasıl bir değer ürettime odaklanabilmek bence çok daha kıymetli. Zira başarılı sonuçlar, fark oluşturan projeler siz talep etmeseniz de bir gün sizin için yeni kapılar aralayabiliyor. Buna gönülden inanıyorum.  

Geleceği doğru okumak, teknoloji ve işin dönüşümünü doğru adreslemek de çok kritik. Her alanda başarılı olabileceğimize inanmak çok kritik. İşin ve teknolojinin hızla dönüştüğü bu dünyada bizler de kendi kişisel gelişimimize yatırım yapmakla mükellefiz. Sadece davranışsal yetkinlik gelişimi değil yeni teknoloji kullanımı ile farklı mesleki becerilerimizi de geliştirmeliyiz. Ancak bu şekilde kendimize farklı rotalar çizebilir, gelecek için daha vizyoner liderlere dönüşebiliriz.

Son olarak, uzun yıllar şunu gördüm: Bu iş sadece teknik bilmekle yürümüyor; teknolojiyle işin dilini birbirine çevirebilen insanlar çok hızlı ayrışıyor. Bu yüzden kendini tek bir alana sıkıştırma; finansı, riski, yönetişimi, müşteriyi anlayan tarafta kal. Benim bugün farklı disiplinleri aynı anda yönetirken en çok işime yarayan şey de bu bütüncül bakış.

 

2026 ve sonrasına dair ajandanızdaki en heyecan verici projeyi düşündüğünüzde; kadınların söz konusu geleceği inşa ederken üstleneceği en kritik rolü hangi kelimelerle tanımlarsınız?

2026 ve sonrasına baktığımda beni en çok heyecanlandıran şeylerden bir tanesi Disruptive Technologies ekibiyle yapay zekâyı dünya standartlarında takip edip Architecht içinde “herkesin işini” dönüştürmek. Yani yapay zekayı sadece bir teknoloji denemesi olarak değil; verimliliğe, kaliteye ve iş sonuçlarına doğrudan etki eden, ölçülen ve ölçeklenen bir yapıya çevirmek. Bu yüzden vizyonumuzu da net koyuyoruz: “Finansal teknolojide yapay zekâ dönüşümüne öncülük eden en güvenilir iş ortağı olmak.” Bunun altını doldurmak için de bir yandan ortak dili güçlendiren BIZTech, diğer yandan yapay zekâyı rollere yaymayı hedefleyen AI4BİZ gibi gelişim adımlarıyla organizasyonun her katmanında aynı yönde ilerlemeyi önemsiyoruz.

Kadınların bu geleceği inşa ederken bence en kritik rolü “tek kelimeyle” söylemek zor ama ben şöyle tarif ederim: dönüşüm için cesaret, empati ve denge kurabilme. Gelecek için hem ekip hem şirket dönüşümü için cesur adımlar atabilmek bizi gelecek için daha emin adımlarla ilerlememize vesile kılacak. Empati; teknolojiyi kullanıcıya, ekibe ve müşteriye gerçekten değen bir değere çevirmek—çünkü fintek’te güven duygusu ince bir çizgi. Denge ise hızla kontrolü aynı anda taşıyabilmek: inovasyonu itmek ama risk/uyum ve yönetişimi geriden “yama” gibi eklememek. Benim de yıllardır hem insanı hem işi hem de sistemi birlikte yönetmeye çalışırken en çok ihtiyaç duyduğum kaslar bunlar.