BELBİM Genel Müdürü Ceyda Ünal ile Fintechtime Mart 2026 sayısı “Fintek Dünyasının Mimarları” dosya konusu için gerçekleştirdiğimiz röportaj yayında.

“Ceyda Ünal, yatırım bankacılığından stratejik planlamaya uzanan çok yönlü kariyerini, bugün İstanbul’un dijital finansal iskeleti olan BELBİM’in liderliğiyle taçlandıran, “etki odaklı” bir dönüşüm mimarı. Teknolojinin soyut bir kavramdan ziyade Anne Kart gibi sosyal adaleti güçlendiren somut bir iyileştiriciye dönüşmesi gerektiğine inanan Ünal, yönetim anlayışını “sertlik ve rekabet” yerine “derinlik ve empati” üzerine inşa ediyor. BELBİM bünyesinde kadın yönetici oranını %35’e taşıyarak kapsayıcılığı bir kurum kültürü haline getiren tecrübeli lider; 2026 perspektifinde İstanbulkart’ı sınırların ötesine taşıyan küresel bir platforma dönüştürürken, başarının cinsiyetsizleştiği ve kadın sesinin masada sadece “var” değil “belirleyici” olduğu bir geleceğe öncülük ediyor.”

 

Fintek dünyasına adım attığınız ilk günden bugüne sizi motive eden temel tutku nedir? Kariyer öykünüz yönetim anlayışınızı nasıl şekillendirdi?

Fintek dünyası benim için sadece finans ve teknolojinin kesiştiği bir alan değil, insanların günlük hayatında fark edilmeden ama güçlü bir şekilde yer alan bir kolaylaştırıcı. Sabah evden çıkarken toplu taşımaya binerken, bir market alışverişi yaparken ya da şehir içinde hareket ederken hayatı biraz daha akıcı hale getirebilmek… Beni en çok motive eden şey, tam olarak bu pratik değerin içinde olmak. Teknolojinin soyut bir kavram değil, somut bir hayat kolaylaştırıcıya dönüşmesi.

İlk günden bugüne beni bu dinamik yapının içinde tutan temel motivasyon, değişimin merkezinde yer alma ve gerçek bir etki yaratma fikri oldu. Kariyerim boyunca stratejik planlama, pazarlama, yeni iş geliştirme ve yatırım bankacılığı gibi farklı disiplinlerde çalıştım. Bu yolculuk bana şunu öğretti: Başarı, yalnızca bir alanda uzmanlaşmak değil, değişimi okuyabilmek, uyum sağlayabilmek ve gerektiğinde kendini yeniden inşa edebilmektir.

Bu bakış açımı en çok pekiştiren dönemlerden biri ise İBB bünyesinde geçirdiğim yaklaşık 6 yıl oldu. Yenilenen genç ve dinamik yönetim anlayışının getirdiği vizyon, şehir yaşamına dokunan, sosyal faydayı önceleyen ve somut çıktılar üreten projelere alan açtı. Bu yaklaşım, fintek dünyasının sadece teknolojik değil aynı zamanda toplumsal bir dönüşüm aracı olduğunu bana daha net gösterdi.

Bu vizyonun BELBİM’deki en anlamlı karşılıklarından biri de Anne Kart oldu. 0-4 yaş arası çocuğu olan annelere ücretsiz toplu ulaşım imkanı sunarak onların şehir içindeki hareketliliğini artırmak, sosyal hayata katılımlarını güçlendirmek ve günlük yaşamlarını biraz daha kolaylaştırmak… Fintek tarafında yaptığımız işin aslında ne kadar “insani” bir yere dokunduğunu bana her defasında hatırlatan çok kıymetli bir örnek. Çünkü burada teknoloji, bir ödeme aracından çok daha fazlasına dönüşüyor: fırsat eşitliği ve sosyal destek mekanizmasının bir parçası haline geliyor.

Bugün yönetim anlayışımın temelinde de bu yaklaşım var. Veriye dayalı karar alma, uzun vadeli stratejik bakış ve ekip içinde çok sesliliği destekleyen kapsayıcı bir liderlik modeli… Fintek gibi güven temelli bir sektörde, bu yaklaşımın kurumlara ciddi bir rekabet avantajı kazandırdığına inanıyorum.

 

Resmî yetki ve sorumluluklarınızın ötesinde, ekosistemi dönüştüren bir kadın lider olarak kendinize biçtiğiniz “görünmez” misyon nedir?

Uzun yıllar boyunca başarı, sertlik, hız ve rekabet üzerinden tarif edildi. Oysa ben gücün sadece yüksek sesle değil, derinlikle de kurulabileceğine inanıyorum. Masada var olmak benim için yeterli değil. Masanın şeklini değiştirmek istiyorum.

Bir kadın lider olarak en büyük hedefim, karar alma mekanizmalarında empatiyi stratejik bir avantaj haline getirmek. Çünkü empati yumuşak bir kavram değil, doğru ürünü doğru insan için tasarlayabilmenin en güçlü aracı. Fintek dünyasında gerçek dönüşüm, teknolojiyi insana yaklaştırdığınız anda başlıyor.

Benim imzam, yalnızca büyüyen bir finansal teknoloji şirketi değil, aynı zamanda genç kadınların “Ben de yapabilirim” diyebildiği bir yönetim kültürü bırakmak. Eğer bir gün bir toplantı odasında bir kadın daha rahat söz alıyorsa, bir genç profesyonel fikrini geri çekmek yerine savunabiliyorsa, bir ekip başarısını korkmadan sahiplenebiliyorsa… işte o zaman görünmez misyonumun karşılığını bulduğunu düşünürüm.

Çünkü benim için liderlik, koltukta oturmak değil, başkalarının da o koltuğa oturabileceği bir yolu açmaktır.

 

Liderlik yolculuğunuzda dönüm noktası dediğiniz, liyakat ve direnç konusunda size en büyük dersi veren bir tecrübe var mı?

Kariyerimde farklı sektörlerde ve farklı dinamiklerde çalışmak bana kriz yönetimi ve dayanıklılık konusunda önemli deneyimler kazandırdı. Bu tür dönemlerde asıl sınav, yalnızca teknik doğrularla ya da iyi hazırlanmış planlarla ilgili değil. Kurumun itibarını, çalışan motivasyonunu ve hizmet sürekliliğini aynı anda koruyabilmek, belirsizlik içinde bile odağı kaybetmeden projeleri kararlılıkla sürdürebilmek gerekiyor. Çünkü kamu hizmeti, koşullar ne olursa olsun durmuyor. Vatandaşın beklentisi de hayatın ritmi de devam ediyor.

Bu süreç bana şunu öğretti: Liyakat sadece işi iyi bilmek değil, zor zamanlarda sakin kalabilmek, ekiplerin moralini ayakta tutabilmek ve kurumun yönünü bozmadan istikrarla ilerleyebilmek demek. Özellikle zorlu dönemlerde, en önemli liderlik refleksi “kırılmadan devam edebilmek” oldu. Benim için bu hem profesyonel hem de insani anlamda gerçek bir dönüm noktasıydı.

 

2026 perspektifinden, cam tavanın algısal bariyerlere evrildiğini düşünüyoruz. Fintek özelinde bu değişimi nasıl gözlemliyorsunuz?

Bugün cam tavan çoğu zaman yukarıda değil, zihnin içinde. Fiziksel kapılar büyük ölçüde açıldı ama bazı odalarda hala “bu koltuğa kim daha uygun görünür?” sorusu sessizce dolaşıyor.

2026’ya geldiğimizde mesele artık kadınların sektöre girip girmemesi değil, karar veren masada ne kadar ağırlık taşıdığı. Çünkü temsil sayıyla ölçülüyor ama etki sesle ölçülüyor. Ve bazen kadınlar masada var ama sesleri hala “temkinli” duyuluyor.

Benim gözlemim şu: Yeni kuşak bu bariyerleri eskisi gibi kabullenmiyor. Gen Z için hiyerarşi kutsal değil, anlamlı olan etki. Ünvan değil, katkı. Onlar için liderlik, en yüksek koltukta oturmak değil, en doğru soruyu sorabilmek.

Bugün algısal bariyerlerin en görünmez hali, kadın başarısının hala “olağanüstü” diye sunulması. Oysa başarı cinsiyetsizdir. Bir kadın CEO olduğunda haber olmamalı, doğal akışın parçası olmalı. Cam tavanın gerçekten kırıldığı an, kimsenin artık kırıldığını fark etmediği andır.

 

Masada daha fazla kadının yer alması, ürün stratejilerine ve finansal kapsayıcılık vizyonuna nasıl katkı sağlıyor?

Masada daha fazla kadının yer alması yalnızca bir temsil meselesi değil, doğrudan ürün tasarımına ve hizmet önceliklerine yansıyan bir bakış açısı meselesi. İstanbul genelinde belediye hizmetlerinde kadın çalışan oranı artarken, BELBİM olarak biz de yönetici kademelerimizde yaklaşık %35 kadın temsiline sahibiz. Finans ve teknoloji kesişiminde faaliyet gösteren bir şirket için bu oranı önemli buluyoruz, çünkü karar mekanizmalarındaki çeşitlilik ürünlerin kime ve nasıl dokunduğunu belirleyen en kritik faktörlerden biri. İstanbulkart’ın bugün öğrenciden emekliye, annelerden sosyal destek alan hanelere kadar çok farklı segmentlere uyum sağlayabilmesi de tam olarak bu bakış açısının doğal bir sonucu. Öğrenciden emekliye, annelerden sosyal destek alan hanelere kadar geniş bir segment yapısını yönetiyoruz. Özellikle sosyal yardım ödemelerinin İstanbulkart altyapısı üzerinden ulaştırılması, finansal kapsayıcılığın en somut örneklerinden biri. Bankacılık sistemine tam entegre olamayan ya da geleneksel finans kanallarına erişimi sınırlı olan vatandaşlarımız için İstanbulkart, şehirle ve ekonomik hayatla kurulan bir bağ haline geliyor.

Kadın yöneticilerin masada olması bu noktada kritik bir fark yaratıyor. Çünkü ürün tasarımında yalnızca teknolojik verimlilik değil, erişilebilirlik, kullanım kolaylığı ve toplumsal etki de aynı ağırlıkta değerlendiriliyor. Anne Kart gibi uygulamalar, sosyal destek kartları, farklı indirim ve segment yapıları… Bunların her biri, kapsayıcılığın stratejik bir tercih olduğunun göstergesi.

Fintek ürünleri ne kadar ölçeklenirse ölçeklensin, eğer toplumun tüm kesimlerine dokunamıyorsa eksik kalır. Kadınların karar alma süreçlerinde güçlü biçimde yer alması, bu dokunuşun daha adil, daha dengeli ve daha gerçekçi olmasını sağlıyor. Çünkü kapsayıcılık bizim için bir yan politika değil, ürün mimarisinin temel prensibi.

 

Eril dilin yoğun olduğu bu alanda yönetim kültürünü daha kapsayıcı ve empatik bir çizgiye çekmek için attığınız en cesur adım neydi?

En cesur adım, kapsayıcılığı yalnızca bir “İK hedefi” olarak değil, doğrudan kurumun stratejik önceliği olarak konumlandırmak oldu. Finans ve teknoloji alanında karar mekanizmaları uzun yıllar daha homojen yapılardan beslendi. Biz BELBİM’de yönetim kadrolarındaki kadın temsil oranınıdaki artışı yanında, terfi ve atama süreçlerinde yetkinlik bazlı değerlendirme modelini güçlendirdik, liderlik havuzlarımızı çeşitlendirdik ve özellikle teknik ekiplerde kadın çalışan oranını artırmaya yönelik hedefli gelişim programları başlattık.

Finansal ürünler dünyasında hala rekabetçi ve sert bir iletişim dili baskın olabiliyor. Oysa bugünün liderlik modeli, empatiyi zayıflık değil, yönetim gücü olarak gören bir model. Ben ekip yönetiminde çok sesliliği, görünür olmayı ve söz hakkının dengeli paylaşılmasını özellikle önemsiyorum. Bu misyonla bir diğer önemli adım, proje ekiplerinde karar alma süreçlerini daha yatay hale getirmek oldu. İstanbulkart gibi milyonlarca kullanıcıya dokunan bir markayı yönetirken ürün geliştirme, sosyal yardım altyapısı, dijital ödeme çözümleri ve saha operasyonlarının aynı masada konuşulması gerekiyor. Bu masada farklı disiplinlerin ve farklı perspektiflerin eşit söz hakkına sahip olması için bilinçli bir kültür inşa ettik.

Empatiyi yönetim refleksi haline getirmek de bu dönüşümün parçası. Sosyal destek ödemeleri altyapısını yöneten bir şirket olarak, geliştirdiğimiz her ürünün farklı gelir gruplarındaki vatandaşın hayatına nasıl yansıyacağını masada özellikle sorguluyoruz. Bu bakış açısı, teknik doğruluk kadar insani etkiyi de performans kriteri haline getiriyor.

Kurum kültüründe bunu güçlendirdiğinizde yalnızca çalışan memnuniyeti artmıyor, ürün kalitesi, müşteri güveni ve stratejik dayanıklılık da artıyor.

 

Kadın liderler arasındaki dayanışmanın somut bir iş birliği ağına dönüşmesi fintek yatırımlarını nasıl etkileyebilir?

Kadın liderler arasındaki dayanışmanın kurumsal ve sektörel düzeyde somut bir iş birliği ağına dönüşmesi, fintek yatırımlarının geleceğinde çok önemli bir çarpan etkisi yaratabilir.

Çünkü yatırım kararları yalnızca finansal verilerle değil, aynı zamanda güven, ilişki ağları ve vizyon ortaklığıyla şekilleniyor. Kadınların daha güçlü network’ler kurması, fintek girişimlerinin daha kapsayıcı ürünler geliştirmesini teşvik eder ve yatırımcıların da odağını genişletir.

Bu aynı zamanda sektörde çeşitliliği hızlandırır. Daha çok kadın girişimci, daha çok kadın yatırımcı ve daha çok kadın lider… Bu döngü güçlendikçe fintek ekosistemi daha sürdürülebilir hale gelir.

 

Fintek alanında kariyer yapmak isteyen ama cam tavanlardan çekinen genç kadınlara klişe olmayan, gerçekçi ne söylersiniz?

Genç kadınlara klişe bir motivasyon cümlesi yerine şunu söylemek isterim:
Cesaret, yetenek kadar belirleyicidir.

Finans ve teknoloji gibi rekabetin yoğun olduğu alanlarda çoğu zaman yalnızca bilgiyle değil, kendinize duyduğunuz inançla da yol alırsınız. Bu yüzden kendinizi bir “pozisyon” üzerinden değil, bir “yetkinlik seti” üzerinden tanımlayın.

Benim yolculuğumda stratejik bakış, değişim yönetimi ve insanı anlayabilme becerisi çok belirleyici oldu. Uluslararası bir perspektif edinmek için yabancı dili geliştirmek, dünyayı takip etmek ve kendinizi sürekli güncellemek bu alanda kritik.

Ve en önemlisi:
Görünür olun. Söz alın. Risk almaktan korkmayın.
Çünkü liderlik yalnızca çok çalışmak değil, etki yaratmaktır.

 

2026 ve sonrası ajandanızdaki en heyecan verici projeyi düşündüğünüzde, kadınların geleceği inşa ederken üstleneceği en kritik rolü hangi kelimelerle tanımlarsınız?

2026 ve sonrasına bakınca beni en çok heyecanlandıran iki başlık var: AI’ı hizmetlerimizin “arka plan motoru” haline getirmek ve İstanbulkart’ı İstanbul’un sınırlarının ötesine taşıyan yeni nesil ürün mimarisini tamamlamak.

AI tarafında hedefimiz çok net: vatandaşın temas ettiği her noktada deneyimi görünmez şekilde iyileştirmek. Yani kullanıcı “arka planda yapay zeka var” demeden, daha hızlı yanıt, daha doğru yönlendirme, daha az sürtünme ve daha güvenli işlem akışı. Operasyonel tarafta dolandırıcılık/risk sinyallerini erken yakalama, çağrı merkezi ve dijital kanallarda daha isabetli çözüm, talep yoğunluğunu öngörerek hizmet sürekliliğini güçlendirme gibi alanlarda AI’ı ürün ve süreçlere entegre ederek ölçekliyoruz.

Diğer tarafta ise İstanbulkart Plus ile çok kritik bir eşik aşıldı: İstanbulkart’ı yalnızca şehir içi bir araç olmaktan çıkarıp, şemalı bir ürün yapısıyla (yani daha geniş kabul ağına entegre, “her yerde kullanılabilir” bir ödeme mantığıyla) Türkiye geneline ve hatta global kullanıma açan bir yaklaşımı hayata geçirdik. Bunun stratejik değeri şu: İstanbulkart artık sadece bir “kart” değil, farklı ihtiyaç ve statülere göre büyüyebilen bir platform. İstanbul’da doğup, Türkiye’ye ve dünyaya açılan bu ürün, yerel hizmet gücünü korurken, daha geniş bir kabul alanında herkesin hayatına dokunabilen kapsayıcı bir çerçeve sunuyor. “Herkesi kucaklayan” dediğimiz şey de burada somutlaşıyor: tek bir merkeze değil, farklı kullanıcı profillerine ve farklı yaşam senaryolarına uyumlanabilen bir ürün mimarisi.

Kadınların bu geleceği inşa ederken üstleneceği rolü üç kelimeyle tanımlamam gerekirse: kapsayıcılık, sezgi ve sürdürülebilirlik. Çünkü teknoloji hızla değişiyor, ama gerçek başarı, o teknolojiyi insanın gündelik hayatına adil ve anlaşılır şekilde indirebilmekte. Kadın liderliğinin güçlü yanı da tam burada: yalnızca “ne yapılabilir?” sorusunu değil, aynı anda “kim için, nasıl, neyi kolaylaştırarak?” sorusunu da masaya getirmek.