Şirket birleşme ve satın alma anlaşmalarının başarılı bir şekilde sonuçlandırılabilmesi için liderlik katında dikkat edilmesi gerekenlerle ilgili bilgi veren Willis Towers Watson, yöneticilerin bağlılıklarına yönelik riskleri yönetmenin önemine dikkat çekiyor.
Dünyanın önde gelen danışmanlık, brokerlik ve iş çözümleri şirketlerinden Willis Towers Watson tarafından hazırlanan “Şirket Satın Alma ve Birleşmeleri (M&A) Çeyrek Performans Raporu”na göre, 2015 yılında dünya genelinde gerçekleşen birleşme ve satın alma anlaşmalarının sayısı rekor seviyeye ulaştı. Avrupa’da bu tür anlaşmalara imza atan şirketler, önemli finansal getiriler elde etmeyi de başardılar.
Konu ile ilgili bir değerlendirme yapan Willis Towers Watson Türkiye kıdemli danışmanlarından Ebru Ergun, Türkiye’deki duruma dikkat çekti. Yavaşlayan ekonomik büyümenin yanı sıra bölgedeki siyasi ve jeopolitik risklerin, şirket birleşme satın almalarının azalma riski ile beraber yatırımların geri dönüşünün alınabilmesini zorlaştırdığını söyleyen Ergun şöyle konuştu:
“Böyle bir ortamda birleşme ve satın almaların başarısında kilit rol oynayan liderlerin performansını teşvik eden ve destekleyen sistem ve uygulamaların her zamankinden daha kritik hale geldiğini düşünüyoruz. Öte yandan, şirket birleşmelerinin ölçeğinin giderek büyümesi ve daha karmaşık hale gelmesi ile birlikte, birleşme sonrası şirket başarısının gerçek itici gücü olan entegrasyon aşaması da daha zor bir hal alıyor.”
Satın almalarda görülen en büyük finansal sorun, genellikle yönetici ücretlendirmesinden ziyade durumundan memnun olmayan veya tedirgin olan liderlik ekibinin, satın alma anlaşmasına ve hedeflenen işin uzun vadede devamlılığına ciddi anlamda zarar verebilmesi olasılığı. Bir birleşme/satın alma işleminin yönetici kazanım ve ödüllendirmesine etkisi çeşitli şekillerde kendini gösterebiliyor:
Elde Tutma Riski: Kilit bir yeteneğin kaybedilmesiyle ve kilit isimlerin değiştirilmesinin neden olacağı ek maliyetler ve zararlarla gerçekleşir. Bir şirket satın alma işleminin neden olduğu karışıklık ve karmaşa, doğal olarak işten ayrılma riskini doğurur ancak ücretlendirme konularının iyi yönetilememesi, bu riski gereksiz şekilde artırabilir.
Finansal Risk: Hızlandırılmış hisse bazlı yönetici teşvik devirleri, kontrol değişikliğinde işten çıkarma koşulları, özel işte tutma (retention) anlaşmaları yapma ihtiyacı nedeniyle ortaya çıkar.
Stratejik Risk: Performansı teşvik etmekte yetersiz kalan, iyi tasarlanmamış ödüllendirme programları (Örneğin, yöneticilere yeterli ‘görüş alanı’ sağlamayan performans metrikleri nedeniyle) veya birleşme sonrası iş stratejileriyle uyumlu olmayan ödüllendirme programları nedeniyle ortaya çıkar.
Bağlılık Riski: Bir anlaşmanın nihai başarısı için, yönetim ekibinin bağlılığını ve çalışma isteğini kaybetmemesi gerekir. Yönetici ödüllendirmelerinin doğru şekilde yönetilmemesi, kıdemli liderlerin bağlılığını doğrudan kaybetmesinin en büyük nedenidir.
Willis Towers Watson’a göre, yönetim ekibinin genellikle anlaşma görüşmelerinin ilk aşamasından itibaren doğrudan müdahil olduğu gerçeği bu riskleri daha da artırıyor. Sorunun daha sonra yönetimi sekteye uğratmasını önlemek, anlaşmanın tamamlanması ve işin yönetimi için gösterilen çabanın ve harcanan değerli zamanın boşa gitmesini engellemek için bu bireylerin bundan sonraki rolleri ve ödüllendirmeleri konusunda netlik sağlamak, anlaşma sürecinin en önemli ilk aşamaları arasında yer alıyor. Bu riskler göz önünde bulundurulduğunda, liderlik ekibi ve temel yetenek grubu ile ilgili kilit finansal riskleri ve iş risklerini belirlemek ilk aşamada odaklanılması gereken bir konu. Erken dönemde etkili bir şekilde yapılan ayrıntılı risk değerlendirmesi (due diligence), anlaşma için etkili ve uygun yönetici ücretlendirmesi yaklaşımının tanımlanması için de kritik ilk adım olarak değerlendiriliyor.
