Moka United CEO’su Halim Memiş ile Fintechtime Ekim sayısı için gerçekleştirdiğimiz özel röportaj yayında.

“Ödeme teknolojilerinde ürün çeşitliliğini büyüme disipliniyle birlikte yürüten Moka United, bu yaz ardı ardına kritik hamleler açıkladı: üst yönetimde kapsayıcı bir yeniden yapılanma, sahaya inen yeni nesil fiziki POS ürünü, Türkiye’nin ilk ödeme MCP sunucusu için Wagmi Tech ile entegrasyon ve Birleşik Krallık’ta FCA onayını takiben Affiniture Cards Limited satın alımı. Bu adımlar, şirketin RUUT markası üzerinden Türkiye–Birleşik Krallık hattında dijital finans köprüsünü kalınlaştırırken, önümüzdeki dönem hedefleri için de güçlü bir çerçeve sunuyor.

Moka United’ın vizyonunda yalnızca operasyonel büyüme yok; aynı zamanda Türkiye’den doğup küresel pazarlarda kalıcı iz bırakacak bir fintek yaratma iddiası var. 2026’nın bu yolculukta yurt dışı operasyonların daha görünür hale geldiği, ürün ve iş birliklerinin uluslararası ölçekte duyulduğu bir yıl olması bekleniyor. Şirketin yönetim ekibi bugün, birleşmeyle yakalanan sinerjiyi kültürel bir dönüşümle destekleyerek, Moka United’ı uluslararası zihniyete sahip bir fintek oyuncusu haline getirmeye odaklanıyor.

Biz de bu vizyonu, stratejik hedefleri ve yeni dönemin yol haritasını konuşmak üzere Moka United CEO’su Halim Memiş ile bir araya geldik.”

 

Moka United’ın ilk duyurusundan beri bir araya gelmemiştik. Birleşme hikayesini sizden dinleyebilir miyiz? Yola çıkış amacınız ve sonrasında neler yaşandı?

Aslında iki önemli markanın birleşmesiyle 1 Nisan itibarıyla yeni bir yolculuğa başladık. Öncesinde Moka, İş Bankası çatısı altında; United Payment ise OYAK Grubu bünyesinde faaliyet gösteriyordu. Her iki şirket de farklı iş kollarında ciddi yol almıştı. Biz ödeme alma, yani POS tarafında hızlı ve güçlü işlere imza atarken; United Payment daha çok uluslararası iş ortaklıkları, para transferleri, şehir kartları ve cüzdan altyapılarıyla öne çıkan öncü bir oyuncuydu.

 

İki grubun benzer kurumsal kültürü entegrasyona nasıl hız kattı?

İş Bankası ve OYAK Grubu’nun benzer bir kültürel yapısı vardı. “Pension fund” olarak adlandırabileceğimiz, çalışanların ve emeklilerin ortak olduğu, patrona dayalı olmayan bir yapıdan söz ediyoruz. Bu ortak kültür birleşme sürecini kolaylaştırdı. İş Bankası Moka yatırımını yaparken hem Türkiye’de öncü ve güçlü hem de yurt dışında örnek olabilecek, başarılı bir fintek yaratmayı amaçlamıştı. United Payment tarafında da benzer bir vizyon vardı. Uluslararası açılım sürecini başlatacağımız noktada “neden birbirimize rakip iki şirket olalım?” diye düşündük. Türkiye’den çıkan sermayeyi yurt dışında rekabet için harcamak yerine, güçlerimizi birleştirip büyük oyuncuların olduğu pazarlarda birlikte ilerlemek daha doğruydu. Birleşmenin çıkış noktası da buydu.

2022’nin sonlarında KAP’a duyurduğumuz süreç, BDDK, Merkez Bankası ve Rekabet Kurulu onaylarının ardından Mart 2025 sonunda tamamlandı. 1 Nisan 2025 itibarıyla da resmi olarak Moka United çatısı altında birleşmiş olduk. Ardından yeni organizasyon yapımız ve yönetim ekibimizle yolumuza devam ettik.

Bugünden geriye bakınca, Nisan’dan bu yana geçen dört beş ayda sinerjiyi doğru kurduğumuzu görüyorum. Elbette kolay olmadı; sonuçta iki ayrı şirketten bahsediyoruz. Taraflardan biri diğerini satın almadı, bu nedenle ismimizden başlayarak tüm süreçlerimizi herkesin kendisini ait hissedeceği şekilde kurguladık. Hiç kimsenin kendini “öteki” gibi görmeyeceği bir yapı oluşturmak için çabaladık. Ve bugün kısa sürede Moka United’ın bu hedefi başardığını rahatlıkla söyleyebilirim.

 

Üst yönetimdeki yeni yapılanma ile birlikte üç kadın liderin öne çıktığını görüyoruz. Bu mimari, şirket kültürüne ve 2025–2026 stratejik hedeflerine nasıl yansıyor; sahada hangi KPI’larda somut karşılığını görmeyi bekliyorsunuz?

Yönetim ekibimiz hem Moka’dan hem de United Payment’tan gelen arkadaşlarımızdan oluşuyor. Bu çeşitlilik hem kurumsal kültürün sürdürülebilirliği hem de süreçlerin devamlılığı açısından çok değerli. Özellikle kadın yöneticilerimizin yönetimde daha görünür hale gelmesi, bizim için doğal bir gelişim oldu. Bunu özel bir tercih olarak yapmadık, ancak hak eden kadın liderlerin önünün açık olması İş Bankası grubunda da Moka’da da her zaman desteklediğimiz bir yaklaşım oldu. Dolayısıyla kadın–erkek dengesinin yönetim kadromuzda temsil edilmesi, çeşitlilikten güç alan, sürdürülebilir büyümeyi destekleyen bir yapı.

Birleşmenin ilk döneminde yaşanan kaygı ve endişelerin azaldığını, şirketin artık tamamen Moka United kültürünü benimsediğini görüyorum. Sonuçlara baktığımızda Nisan’dan bu yana pozitif bir seyir söz konusu. Her iş kolunda sürdürülebilir, kârlı ve verimli bir tablo ortaya çıkmış durumda. Bugün yaklaşık 220 kişilik bir ekibe sahibiz. Kadromuzu doğru projelerle koruyup üzerine yeni istihdam eklemek, sektör için de katkı sağlayacak bir vizyon oluşturuyor.

Geriye dönüp baktığımda, birleşmenin ardından geçen ilk 100–120 günlük dönemde şirketin performansından gayet mutluyum. Bundan sonra çok daha iyi sonuçlar alacağımıza inanıyorum.

 

Yılın son çeyreğine girerken Moka United’ın karnesi nasıl? Gelir kırılımları, tahsilat başarısı, işlem hacmi ve kârlılık eğrisi özelinde son 12 ayın en kritik eşiği ne oldu;

Birleşme sonrasında geçen 4 aylık süreçte bir önceki yılın aynı dönemine kıyasla işlem hacimlerimizi yaklaşık 2 kat artırdık.

 

Bu artışın hangi alanda en belirgin olduğunu söyleyebilir misiniz?

Moka’nın da United Payment’ın da hedefi sektörde lider olmaktı. Birleşmeyle birlikte Moka United’ın da en büyük hedefi bu oldu. Bunu bu yıl gerçekleştirmek için elimizden geleni yapıyoruz. Türkiye’de kısa vadede bu hedefe ulaşacağımızdan eminim. Fakat vizyonumuz yalnızca Türkiye ile sınırlı değil. Birleşme sürecinde de söylediğim gibi bizim için en önemli amaçlardan biri, uluslararası bir fintek yaratabilmek. Gücünü buradan alan, kökleri burada olan ama yurt dışında da tanınan, burada yaptığı başarılı işleri aynı şekilde faaliyet gösterdiği ülkelerde de yapan, Dünya’nın her yerinde duyulduğunda “Evet, Moka United’ı biliyoruz” denilen bir şirkete dönüşmek istiyoruz. Bu nedenle ilk olarak İngiltere, Azerbaycan, Gürcistan, Özbekistan ve Avrupa’da varlığımızı güçlendiriyoruz.

 

İngiltere özelinde, bu adım sizin için nasıl bir dönüm noktası oldu?

Zaten Azerbaycan ve Gürcistan’da lisanslarımız vardı, orada operasyonlarımız sürüyordu. İngiltere ise birleşmenin ilk hedef ülkesi oldu. Başkasının lisansı altında iş yapmak istemedik; bu yüzden kendi lisans sürecimizi başlattık. Diners Club gibi uluslararası bir markanın İngiltere’ki iş ortağı olan Affiniture Cards Limited’i satın almak için FCA’ya başvurduk ve süreç olumlu sonuçlandı. Ağustos sonunda işlemi tamamlayarak İngiltere’de lisans sahibi olduk. Artık orada da resmi olarak faaliyet gösteriyoruz.

2026 yılıyla birlikte yurt dışı işlerimizin daha görünür hale geleceğini düşünüyorum. Türkiye’deki liderliğimizin yanı sıra, Moka United’ın globaldeki ürün ve hizmetleriyle yaptığı iş birliklerinin de adından söz ettirmesi öncelikli hedefimiz. Bu, şirket içinde ikinci bir kültürel dönüşümü de beraberinde getiriyor: uluslararası bir “mindset” oluşturmak. Sadece ofis açmakla kalmayıp, yerel pazara uygun ürün, operasyon ve ekiplerle sahada olmayı önemsiyoruz. İngiltere’de Türk kullanıcılarla başlayabiliriz ama gerçek başarı, bir İngiliz’in de Moka United’ın teknolojisini benimsemesiyle mümkün olacak.

Kısacası, yeni ekipler, yeni pazarlara özel çözümler ve kültürel çeşitlilikle birlikte sürdürülebilir büyümeye odaklanıyoruz.

 

Duyurduğunuz yeni nesil fiziki POS konusunu da sormak isterim. Bu ürünün hedeflediği pazar payı, dağıtım stratejisi ve ilk 6 ay için dönüşüm/metrik hedefleriniz nedir? Fiziki POS’a duyulan talep nasıl?

Adı üzerinde, fintekler finansal ihtiyaçları teknolojiyle buluşturmak için var. Hepimiz farklı alanlardan başlasak da sonuçta benzer ihtiyaçlara yöneliyoruz. Bu yüzden pazarın talebi kaçınılmaz.

 

Talep olduğunu söylediniz, bunu biraz açar mısınız?

Bence talep var. Sanalda sunduğumuz etkinlik ve verimlilik bunun kanıtı. Türkiye’de ödeme kuruluşlarının hikâyesi yaklaşık 10 yıl önce başladı. O günden bugüne e-ticarette banka ve ödeme kuruluşu paylarına bakıldığında ödeme kuruluşları lehine ciddi bir değişim görüyorsunuz. Bankalar o dönemde sanal POS veriyor muydu? Evet, veriyordu. Ama bizim farkımız sadece sanal POS sunmak değil; bunun yanında kolaylık, yani müşteriye süreçleri basitleştiren bir “convenience” sağlamak. İşte bu nedenle ödeme kuruluşları bankalar karşısında önemli yol aldı.

Şimdi benzer bir tablo fiziki POS tarafında yaşanıyor. Evet, her işletme bankasından POS alabilir. Ama Türkiye’de taksitli satış yapmak isteyen bir işletmenin her banka ile ayrı ayrı ilişki kurması gerekiyor. Bizim sağladığımız kolaylık, bu süreci tek bir muhatap üzerinden yönetebilmek. İşletme hangi bankalarla çalışıyorsa, ödemelerin nereye yatacağını belirtiyor, biz de aradaki tüm süreci onun adına kolaylaştırıyoruz.

 

Yani fiziki POS’ta da sanaldakine benzer bir dönüşüm bekliyorsunuz?

Aynen öyle. Bizim gibi şirketlerin ana işi bu. Biz bununla yatıp kalkıyoruz; büyük oyuncular içinse bu alan birçok iş kolundan biri. Burada aslında gerçek anlamda bir rekaberlik söz konusu. Bizler aslında sağladığımız çözümlerle arkada yine bankaların olduğu bir modelde işyerlerine hızlı ve kolay çözümler sunuyoruz. Diğer bir ifadeyle bu noktada kendimizi bankalara rakip değil onların partneri olarak görüyorum. Dolayısıyla sanal POS’ta yaşanan dönüşümün benzerini fiziki tarafta da bekliyorum. Toplam fiziki işlem hacmi içinde ödeme kuruluşlarının payı yükselecek.

Fiziki POS özelinde biz çok yeniyiz, elimizde paylaşabileceğimiz anlamlı bir veri yok. Ama bu alanı çok önemsiyoruz. 2026 için stratejik önceliklerimizden biri, sanalda elde ettiğimiz başarıyı fiziki POS tarafına taşımak. Ekip, “daha farklı ne yapabiliriz?” sorusuna odaklanıyor. Şu an önemli iş ortaklarımızla ürünümüzü deniyoruz, onlardan aldığımız geri bildirimlerle geliştirmeye devam ediyoruz. 2026’da Moka United fiziki POS’un çok daha görünür olacağına inanıyorum.

 

RUUT ve Algbra Labs stratejik ortaklığı İngiltere’de operasyonel bir zemin kuruyor. RUUT’tan bahsedebilir misiniz? Ortaklıkla birlikte oluşacak operasyonel zemin hakkında neler söylemek istersiniz?

İş Bankası’nın 100. yılından sonra belirlediği en önemli stratejik hedeflerden biri, uluslararası bir dijital banka yaratmaktı. Sn. Hakan Aran bunu farklı platformlarda da dile getirmişti. İngiltere’de başlayan dijital bankacılık yolculuğu, bankanın ikinci yüzyıl vizyonunun temel taşlarından biri oldu. Bu yaklaşım, aslında Moka United’ın doğmasına da vesile olan vizyonla örtüşüyor: yurt dışında güçlü bir hikâye yazabilecek bir yapılanma kurmak.

Bu süreci 2023’teki araştırmaların, çalışmaların ardından 2024’te somutlaştırdık. “İngiltere’de ne yapabiliriz, bu dijital banka kurgusunu nasıl başlatabiliriz?” sorusuyla yola çıktık. RUUT, bugün geldiğimiz noktada Avrupa ve İngiltere’yi kapsayacak dijital bankacılık uygulamamızın markası. Lisans süreci devam ederken teknolojik geliştirmeleri de hızlandırdık. RUUT ismini ise “One RUUT, many routes”, “Roots beyond borders” ve “New routes, familiar feelings” gibi sloganlarla konumladık. Markanın İngilizce kök anlamına gelen “Root” ile rota anlamına gelen “Route” kelimelerinden türemiş olması, hedefimizin özünü de yansıtıyor: gücünü köklerinden alan ama farklı coğrafyalarda yaşamını sürdüren herkes için bir dijital banka olmak.

 

Yani başlangıç hedef kitleniz yalnızca Türk kullanıcılar değil mi?

Kesinlikle öyle. İngiltere ve Avrupa’da ilk kullanıcılarımız Türkler olacaktır ama amacımız bununla sınırlı kalmamak. Doğduğu ülkeden farklı bir yerde yaşamak zorunda kalan herkesin ilk günkü finansal ihtiyaçlarını hızlı ve kolay karşılamak istiyoruz. Eğer memnun kalırlarsa, sonrasında da kullandıkları bankacılık uygulaması olmaya devam edeceğiz.

İngiltere’de lisans sürecimizin tamamlanması bizim için kritik bir eşikti. Artık uygulamayı yavaşça duyuruyoruz ve canlıya almak için hazırız. Teknolojik geliştirmelerde de sona yaklaştık. RUUT, İngiltere ile birlikte 27 Avrupa ülkesini kapsayacak. İlk etapta bu ülkelerden Türkiye’ye para transferi üzerine odaklanacağız; buradan oraya, oradan buraya bir koridor oluşturarak süreci destekleyeceğiz.

 

Bireysel bankacılık yoğun rekabet içinde, siz farkınızı nerede yaratmayı hedefliyorsunuz?

Ana odağımız sadece bireysel kullanıcılar değil. Ticari tarafta özellikle mikro işletmelerin ve KOBİ’lerin yanında olmayı planlıyoruz. Türkiye’de mikro ihracat ve e-ihracatı desteklemek için onlara yol gösterici olacağız: yurt dışında şirket kurmaları, satışlarını güvenle tahsil etmeleri, tahsilatlarını RUUT hesaplarına aktarmaları ve bu hesaplara bağlı ödeme araçlarına sahip olmaları mümkün olacak.

Aynı yaklaşımı yurt dışında da sürdüreceğiz. Bireysel bankacılıkta rekabet çok yoğun; Revolut, Monzo gibi güçlü oyuncular var. Biz farkımızı SME odağında yaratacağız. Teknolojimizin gücü sayesinde, RUUT’u bireylere de hizmet veren ama asıl farklılığını KOBİ dijital bankacılığında ortaya koyan bir marka haline getirmek istiyoruz.

 

Birleşik Krallık merkezli bu yapılanmayı bir “test yatağı” olarak da okuyabilir miyiz? Oradaki ürünleşme ve regülasyon tecrübesi Türkiye’deki ürün yol haritasına nasıl geri akacak?

Birleşik Krallık’ı özellikle bu yüzden önemsiyoruz. Brexit sonrasında ekonomik açıdan zorluklar yaşansa da fintek sektörü ülke için stratejik öncelik olarak belirlendi. Hükümetin ve bağımsız kuruluşların raporlarında fintek hep öne çıkan sektörlerden biri oldu. Bugün birçok global fintekin çıkış noktası Londra. Dolayısıyla buradaki sinerjiyi kaybetmemek gerekiyor. İngiltere, fintekler açısından her zaman “welcoming” yani süreçleri kolaylaştıran bir ülke oldu.

 

Peki İngiltere’deki Türk topluluğu sizin için nasıl bir fırsat oluşturuyor?

Özellikle Ankara Anlaşması ve benzeri düzenlemelerle son 10 yılda İngiltere’deki Türk nüfusu ciddi oranda arttı. Bu kitlenin Türkiye ile finansal bağları hâlâ çok güçlü. Henüz ikinci ve üçüncü jenerasyonlar oluşmadan, Türkiye’de alışık oldukları bankacılık kalitesini onlara sunmak bizim için önemli bir hedef oldu.

“Test yatağı” tespitiniz de doğru. Türkiye’de bazı teknolojileri tam anlamıyla test etmek her zaman mümkün olmuyor. Örneğin bulut teknolojilerinde yerel kısıtlar var. Büyük sağlayıcıların — AWS, Microsoft gibi — sunduğu yeni teknolojileri ölçekli biçimde deneyimlemek için İngiltere doğru bir adres. RUUT’u burada “oralı” bir marka olarak konumlandırmamızın nedeni de bu. Amacımız, yapay zekâdan buluta kadar birçok teknolojiyi burada deneyip, sonuçlarını rakamlarla ölçmek ve verimliliği artırmak. Ardından bu deneyimi Türkiye’ye taşıyıp “benzerini burada nasıl konumlandırabiliriz?” sorusuna yanıt aramak.

 

Açık bankacılık bu denklemde nasıl bir rol oynayacak?

Türkiye’de Merkez Bankası ve BKM’nin adımları sayesinde açık bankacılık hızlı ilerliyor. İngiltere’de edindiğimiz deneyimleri burada ihtiyaçlar çerçevesinde otoriteyle paylaşmak, Türkiye’nin de faydalanabileceği çözümleri sektörün kullanımına sunmak istiyoruz. Bu yaklaşım aslında İş Bankası kültürünün de bir yansıması.

Regülasyon tarafında yüzümüz yine o tarafa dönük. Orada regüle edilmiş bir ortamda test edip hazır hale getirmek, Türkiye’ye entegrasyonu çok daha kolaylaştırıyor. Bu da doğrudan Türkiye’nin kazancına dönüşüyor.

 

LLM tabanlı asistanlar üzerinden ödeme başlatma/izleme akışlarında güvenlik, onay ve hatalı talep yönetimini nasıl çözdünüz? Müşteri desteği, tahsilat otomasyonu ve borç hatırlatma gibi uçlarda yapay zekâ ile ne kadar otomasyon planlıyorsunuz?

Moka United özelinde şunu net söyleyebilirim: Biz özünde teknoloji şirketiyiz. Odağımız finansal çözümler olsa da DNA’mız teknoloji. Dolayısıyla her ürünümüzde ve sürecimizde en güncel teknolojiyi müşterilerimize, kullanıcılarımıza ve kendi içimize en doğru deneyimle entegre etmeyi görev kabul ediyoruz. Böyle bir vizyonu olmayan finteklerin uzun vadede rekabette kalması çok zor.

Uzun süredir üzerinde çalıştığımız Moka United Insights çözümümüz bu vizyonun en somut örneği. SME odağında finansal çözümler üretiyoruz ve KOBİ’leri teknolojiyle buluşturmayı çok önemsiyoruz. Mahalledeki küçük bir işletme sahibinin yapay zekâyı kendi işine entegre edecek zamanı, bütçesi ya da uzmanlığı olmayabilir. Bizim geliştirdiğimiz araçlar sayesinde onlara doğrudan fayda sağlayacak çözümler sunmayı hedefliyoruz. Insights ile işletmeler satışlarını öngörebilecek, performanslarını ve sektörel analizlerini görebilecek, en doğru satış zamanlarını belirleyebilecekler. Arkada “işletme için düşünen” bir yapay zekâ olacak.

 

Yani burada temel amacınız, teknolojiyi KOBİ’lerin ulaşabileceği bir boyuta indirmek mi?

Kesinlikle öyle. Bu teknolojileri erişilebilir hale getirmek, bizim için işin özü. Veri ve yapay zekâ artık kaçamayacağımız bir gerçek. Bizim yaptığımız yatırımlar da doğrudan iş ortaklarımızın performansına katkı sağlamalı.

Bunun yanında Wagmi Tech ile geliştirdiğimiz MCP tabanlı uygulama da stratejik önceliklerimiz arasında. Regülasyona uyumlu hale getirdiğimiz bu yapı, ödeme alma süreçlerini hızlandırıyor. Bir işletme konuşarak veya yazarak toplu ödeme linkleri gönderebiliyor. Örneğin bir okulun finans ekibi “Bugün tüm velilere şu tutarda ödeme linki gönderelim” dediğinde, sistem CRM’den veriyi çekiyor, tutarları topluyor, “şu kişilere şu tutarda link göndereceğim, onaylıyor musunuz?” diye soruyor. Onay sonrası linkler otomatik gidiyor. Bu noktada kritik olan, sistemin yalnızca bir “chatbot” gibi kalmaması; uçtan uca süreci yöneten bir asistan haline gelmesi.

 

Bu asistanın sunduğu otomasyon nereye kadar gidebilir?

LLM ve generative AI, önceki nesillere göre çok daha gelişmiş. Kendi kendini geliştirebiliyor, farklı veri tabanları ve kanallarla entegrasyon kurabiliyor. Bizim için kritik olan, bu teknolojileri MCP tarafındaki ödeme asistanlarıyla entegre etmek. Örneğin sistem e-postaları tarıyor, o hafta gelen ödeme talimatlarını listeliyor, kullanıcıya raporluyor ve isterse ödemeleri başlatıyor. Ödeme linkleri otomatik gönderiliyor, tahsilatlar tamamlanıyor, sonuçlar sistemlere işleniyor ve işletme sahibine rapor gidiyor.

Özünde yine teknoloji şirketi olduğumuzu hatırlatmak isterim. Teknolojiyi hayatımıza zamanında uygulayamazsak bu sektörde ayakta kalmak mümkün değil. Bugün zamanında challenger olarak adlandırılan ve bu şekilde faaliyet başlayan dijital bankalar bile artık o kadar büyük hale geldi ki ilk günkü çevikliği korumaları mümkün olmuyor. Onlar da run-the-business odaklı hareket ederken, niş alanlarda hızlı çözümler üreten oyuncular fark yaratıyor. Bu noktada RUUT gibi daha çevik finteklerin fırsatı yakalayıp büyüyebileceğini görüyoruz. Bu, Clayton Christensen’in tanımladığı “disruptive innovation” sürecinin tipik bir yansıması.

 

Bu noktada geçmişte geliştirdiğiniz Maxi deneyiminin size nasıl bir perspektif kazandırdığını sormak isterim. Bugün yapay zekâ dalgası altında o girişimi yeniden konumlandıracak olsanız nasıl değerlendirirsiniz?

Maxi aslında Türkiye’nin ilk yapay zekâ tabanlı finansal asistanıydı. O dönemde Amerikalı bir iş ortağıyla geliştirmiştik ve arkasında gerçek anlamda öğrenen bir sistem vardı. Kullanıcı sordukça onu tanıyor, harcamalarını analiz ediyor, tasarruf önerileri getiriyor, faturaları takip edebiliyor ve otomatik ödeme talimatı verebiliyordu. Yani klasik bir chatbot’tan çok daha fazlasıydı. Fakat o dönemde çok sayıda kural bazlı çözümün piyasaya çıkması Maxi’nin de o dönemde “chatbot” kategorisinde algılanmasına neden oldu. Belki de erken çıkmıştı. Bugün aynı ürün, mevcut yapay zekâ dalgasının yarattığı farkındalıkla çok daha iyi anlaşılırdı. Bu da bize şunu gösterdi: doğru teknoloji doğru zamanda konumlandığında fark yaratıyor.

 

Günümüzde ise Revolut ve Monzo gibi büyük dijital bankaların farklı bir lige geçtiğini söylüyorsunuz. Bu noktada, küçük ama çevik finteklerin “disruptive innovation” ile nasıl bir alan açabileceğini düşünüyorsunuz?

Büyük dijital bankalar artık “high street” seviyesine ulaştı. Run-the-business çok büyük; fırsatı görüyorlar ama 10.000 kişilik organizasyonlarda yeni bir çözümü hızla hayata geçirmek kolay olmuyor. Küçük ve çevik fintekler ise 50 kişilik bir ekiple pazardaki boşluğu görüp hızla aksiyon alabiliyor. İşte tam bu noktada “disruptive innovation” dediğimiz süreç işliyor. Önce küçük nişlerden başlıyorsunuz, orada müşteri kazanıyorsunuz, sonrasında o alan size yetmiyor ve genişliyorsunuz. Büyük oyuncular ilk başta “Bırakın uğraşsınlar” diyor ama bir noktadan sonra siz onların ana işine talip hale geliyorsunuz. Eğer onlar teknolojiyi zamanında yakalayamazsa, geride kalıyorlar. Bu yüzden RUUT gibi daha çevik finteklerin fırsat yakalayıp büyümesi mümkün.

 

Davranış olarak bankalar gibi oluyorlar o zaman. Fintechten tamamen uzaklaşılıyor…

Aynen öyle. Ama sizin de bahsettiğiniz İş Bankası tarafındaki dijital dönüşüm aslında çok planlı ve stratejik bir şekilde ilerledi. 2010’larda başlayan bu süreç yalnızca “İşCep yapalım” ya da “mobil bankacılık çıkaralım” yaklaşımı değildi. Doğru teknolojileri süreçlere entegre etme hedefiydi. Peki doğru teknolojiyi nerede en hızlı bulabiliriz? Bunun cevabı masa başında rapor okumak ya da basın bültenlerinden takip etmek değil. Silikon Vadisi’nde gelişmeleri yakından koklayan ve anında aktarabilecek bir mekanizma kurmak, Çin gibi pazarlara açılmak gerekiyordu.

 

Bu yaklaşım Moka yatırımına da mı yansıdı?

Kesinlikle. Banka, Moka yatırımını da bu “disruptive innovation” stratejisinin bir parçası olarak yaptı. Büyük şirketler için önerilen strateji şudur: “Kendi ekibinle şirket içinde yapman mümkün değilse, sahada ayrı bir ekip ya da şirket kur; ya da oradaki bir oyuncuyu al ve rekabeti fintek kimliğiyle sürdür.” İş Bankası’nın Moka yatırımının arkasında da bu mantık vardı. Çünkü müşteri tercih ediyor; önüne geçemezsiniz. “Gerekiyorsa ben kendimi ‘disrupt’ ederimn” yaklaşımıyla ilerlemek, bence her büyük şirketin uygulaması gereken bir strateji.

 

Sizce İş Bankası’nın bu stratejisi yeterince takdir görüyor mu?

Belki geçmişten geldiğim için ben daha duygusal bakıyor olabilirim ama İş Bankası burada gerçekten çok iyi bir strateji yürüttü. Bunu, bırakın Türkiye’yi Dünya’da bile örnek olacak bir kurguda adım adım uyguladı.  Sağ olsun hem mevcut Genel Müdürümüz Sn. Hakan Aran, Sn. Aran’dan önceki Genel Müdürümüz Sn. Adnan Bali bize bu dönüşüm için büyük fırsatlar açtılar. Umarım bu vizyonun sonuçlarını hep birlikte göreceğiz ve bizler de onların güvenini boşa çıkarmayacağız.

 

Önümüzdeki iki yılda Moka United’ı en çok hızlandıracağını düşündüğünüz kırılma başlıkları neler olur?

Önümüzdeki iki yılda temel hedefimiz Türkiye’de liderliğimizi pekiştirirken aynı anda Kafkaslardan başlayarakİngiltere ve Avrupa’yı içine alan geniş bir kuşak daadından söz ettiren bir fintek olmak. Bu vizyonu somut hale getirmek için KPI’lerimizi net olarak tanımladık. Yeni gireceğimiz ülke sayısı, toplam işlem hacmimizin ne kadarının yurt dışı operasyonlardan geleceği gibi hedefler şirketin ana göstergelerine işlendi. İki yıl sonunda gelirlerin, cironun ve işlem hacminin önemli kısmını bu operasyonlardan elde etmeyi planlıyoruz.

 

Bu hedefler için atılan ilk adımlar neler oldu?

Aslında kritik adımlar şimdiden atıldı. RUUT’u devreye alıyoruz, İngiltere’de lisansımızı aldık. Bunun devamı Avrupa lisansı olacak; inşallah 2026 yılı içinde bu da devreye girecek. Ayrıca Turan’ı biliyorsunuz; önce yatırımımızdı, şimdi iştirak haline getirdik ve payımızı %68’e çıkardık. Çünkü Turan, bu kuşağın önemli bölümünde zaten aktifti. Onun bu hikâyede bizim için stratejik bir paydaş olacağını gördük. Turan, RUUT ve Türkiye’deki Moka United gücü birlikte bizi iki yıl içinde öyle bir noktaya taşıyacak ki, uluslararası prestijli ortamlarda ve sağlam yatırımcıların bulunduğu platformlarda Moka United’ın adından başarıyla söz ettirebileceğimize inanıyorum.

 

İngiltere bu yolculukta nasıl bir merkez konumda olacak?

Burada kritik ayrım şu: Bizim için konu ofis açmak değil. İki ay içinde 10 ülkede ofis açıp “10 ülkede varız” demek kolay. Önemli olan o ülkede lisans almak, teknolojimizi oraya indirip doğrudan müşteriyle buluşturmak, kendi ekibi ve yapısıyla kalıcı bir varlık yaratmak. Bu noktada İngiltere bizim için büyüme hikâyesinin merkezi. Başlattığımız yolculuk Avrupa tarafında İngiltere’den çıkacak. RUUT, İngiltere merkezli bir yapı olarak diğer coğrafyalara buradan açılacak. Bizim stratejik bakış açımız tam da bu: İngiltere’den çıkan bir marka olarak Avrupa ve çevre bölgelerde güçlü bir genişleme yaratmak.

 

Birleşik Krallık ağırlıklı strateji yürüten bir lider olarak zamanınızı iki ülke arasında nasıl paylaştırıyorsunuz? Hangi şehirde bulunmak işinizi hızlandırıyor; ekipler arası senkronizasyonu nasıl sağlıyorsunuz?

Uluslararası bir fintech olma vizyonu içinde artık tek bir noktadan operasyon yönetmek mümkün değil. Bu nedenle zamanımı hangi tarafta daha çok ihtiyaç varsa oraya odaklanarak yönetiyorum. Geriye dönüp baktığımda neredeyse yarı yarıya bir dağılım görüyorum. Bu vizyonabireysel olarak çok inandığım ve sahiplendiğim için bunun getirdiği yoğunluktan  hiç gocunmuyorum; tam tersine bu heyecan beni zinde tutuyor. Ekiplerimizi haftalık ‘dual sprint’ modeliyle senkronize ediyor, dijital araçlarla şeffaflığı sağlıyor ve düzenli fiziksel buluşmalarla ortak kültürümüzü pekiştiriyoruz. Böylece çok sayıda ülkede faaliyet gösterebilen Türkiye’den çıkan küresel bir fintech kültürü olarak ilerliyoruz.

 

Günlük pratikte dengeyi nasıl kuruyorsunuz?

Zamanımı tamamen şirketin ihtiyaçlarına göre planlıyorum. Örneğin geçtiğimiz dönemde Türkiye’de daha çok bulundum; çünkü kültürü ve sistemi oturtmamız gerekiyordu. Eğer ihtiyaç nerede artarsa, rotamı oraya çeviriyorum. Bizim hedeflediğimiz nokta da bunu gerektiriyor.

Bu esnekliği sağlayabilmemizin en büyük nedeni, sahip olduğumuz güçlü takım. Çünkü gerçek bir takım, sadece bireylerin bir araya gelmesiyle değil; birbirini tamamlayan, güvenen ve sorumluluk alan bireylerin bir araya gelmesiyle oluşuyor. Moka United’da herkes kendi işinin lideri ve şirket değerlerini içselleştirmiş durumda. Liderlik ekibimiz de alanında çok kıdemli ve deneyimli isimlerden oluşuyor. Böyle bir liderlik ekibine sahip olmak da benim en büyük şansım.

Bu sistemi oturtabilmiş olmak bizi çok rahatlatıyor. Nerede olursak olalım, şirketin aynı ritimle işlemesini sağlıyor. Fiziken orada bulunmamız gerekmiyor; çünkü herkes aynı vizyon ve değerlerle hareket ediyor. Bu da bize uluslararası bir fintech yolculuğunda en büyük güvenceyi veriyor.”