Rubikpara Yönetim Kurulu Başkanı R. Yusuf Akbal ile Fintechtime Aralık 2026 sayısı için gerçekleştirdiğimiz kapak röportajı yayında.
“Fuzul Holding’in 33 yıllık güven mirası, Rubikpara ile finansal teknolojiler alanında yeni bir sayfa açıyor. Holdingin farklı iştiraklerinde biriken operasyonel ve finansal ihtiyaçlar, R. Yusuf Akbal’ın sahadan ve dünyadan yaptığı gözlemlerle birleşince Rubikpara, Çin sokaklarında QR kodla bağış toplanan o anın da etkisiyle, organik bir kurum içi fintek girişimi olarak şekilleniyor. Beşinci yılını kutlayan Rubikpara’nın Yönetim Kurulu Başkanı R. Yusuf Akbal, kapak röportajımızda şirketin yeni yol haritasını, fintek sahnesinde güven üreten yaklaşımını ve KOBİ’lerle kurulacak yol arkadaşlığının detaylarını paylaştı.”
Röportajdan kısa notlar:
- “Bizim odağımız reel sektörü dijitalleştirmek; üreticiden perakendeciye sahadaki gerçek işletmelere dokunan çözümler tasarlamak.”
- “Amacımız sektörün güven, uyum ve şeffaflık standartlarıyla tam uyumlu çalışan, regülasyonun gerektirdiği çerçeveyi eksiksiz karşılayan bir yapı olmak.”
- “Önümüzdeki dönemde ödeme teknolojilerinin ötesine geçen, veri odaklı çözümler, yapay zekâ destekli servisler ve açıklık ekonomisine uyumlu ürünler için çok daha kararlı bir yatırım vizyonumuz olacak.”
- “2026 için hedefimiz, kısa vadeli büyüme yarışları değil; Türkiye’nin reel sektörünü dijitalleşmeye taşıyan, güvenilir bir finansal teknoloji ortağı konumunu güçlendirmek.”
- “Rubikpara’yı sadece bir ödeme çözümü değil; KOBİ, kurumsal ve bireysel segmenti aynı anda besleyen bütünleşik bir finans teknoloji ekosistemi olarak konumlandırıyoruz.”
- “Fuzul Holding’in 65 şehirdeki saha varlığı, 2026 sonrası teknoloji ve fintek yatırımlarında bize güçlü bir ölçek ve erişim avantajı sağlıyor.”
- “Türkiye’nin global fintek sahnesinde güçlü bir oyuncu olabilmesi için kamu–özel sektör ilişkisini kural koyan–kurala uyan ikiliğinden çıkarıp oyun kuran bir ortaklığa dönüştürmemiz gerekiyor.”
- “Kamu yolu açtığında özel sektör hızlanır; özel sektör şeffaf ve uyumlu davrandığında kamu inovasyon cesaretini destekler. İki taraf aynı vizyona kilitlendiğinde Türkiye’nin globalde görünürlüğü doğal bir sonuç olur.”
- “Türkiye’nin fintek potansiyelini bölgesel ölçekte birçok ülkeden daha güçlü görüyorum; asıl ihtiyaç bu potansiyeli aynı masaya koyacak ortak bir vizyon.”
- “Finteklerde sürdürülebilir büyüme stratejisinin üç temel noktada birleşmesi gerekiyor: güven, teknolojik bağımsızlık ve gerçek pazar ihtiyacına dokunan ürünler.”
- “2026 yılı, özkaynağını sağlam tutanların yanı sıra özgüveni, şeffaflığı ve kurumsal sadakati güçlü olan şirketleri öne çıkaran yeni bir değerlendirme dönemine dönüşüyor.”
- “2026 fintek fotoğrafını, güven üreten, kendi teknolojisini geliştiren ve bu teknolojiyi doğrudan gerçek işletmelere değer yaratacak şekilde kullanan oyuncuların öne çıktığı bir dönem olarak görüyorum.”
Fuzul Holding, kurum içi girişimcilik modelinin Türkiye’deki öncü örneklerinden birini Rubikpara ile ortaya koydu. Bu fikir nasıl doğdu, ilk adım nasıl atıldı?
Rubikpara fikri aslında tek bir kişinin masasında yazılmış bir proje değildi aksine Fuzul Holding’in içinde farklı katmanlarda hissedilen ihtiyaçların zamanla aynı noktaya birleşmesiyle ortaya çıktı. 10 farklı iştirakten oluşan büyük bir yapının tahsilat akışını, operasyon yükünü ve finansal süreçlerini daha merkezi ve güvenli bir modele taşımak gerektiği, toplantılarda profesyonellerimizin aşağıdan yukarıya dile getirdiği ortak bir mesele haline gelmişti. Yani fintek fikri dışarıdan ithal ettiğimiz bir düşünce değil, içeriden organik bir şekilde doğan bir ihtiyaçtı.
Bu konuşmalar devam ederken, bir yandan da literatürü ve sahayı yakından takip ediyor; finansal davranışların nasıl değiştiğini görmek için global örneklerle kullanıcı alışkanlıklarını birlikte analiz ediyordum. Bu araştırmaların bir parçası olarak gittiğim Çin seyahatinde sokakta bir kişinin QR kodla bağış toplayabildiğine tanık olmam, teknolojinin davranışları nasıl dönüştürdüğünü en çarpıcı hâliyle gösterdi ve kafamdaki resmi tamamladı. Beni etkileyen şey “ödeme kolaylığı” değildi; teknolojinin sosyal davranışı yeniden şekillendirme gücünü bu kadar çıplak bir şekilde görmekti. Bu sahne bana şunu düşündürdü: “Eğer teknoloji bu kadar mikro bir davranışı bile dönüştürebiliyorsa, bizim kendi iş modelimizi yeniden tasarlama zamanımız gelmiş demektir.”
Rubikpara’nın değerli yanı şu : Bu girişim bir yönetim kurulu kararıyla tepeden inme şekilde yaratılmadı. Tam tersine, içeride konuşulan operasyonel ihtiyaçlarla, dışarıda gözlemlediğimiz global dönüşümün aynı çizgide buluşmasından doğdu.
Bir anlamda holding içindeki profesyonellerimizin sahadaki ihtiyaçları sahiplenmesiyle, bizim dış dünya gözlemlerimiz aynı kapıya çıktı. İşte bu nedenle Rubikpara sürdürülebilir bir kurum içi girişimcilik örneği oldu.
Sonuç olarak Rubikpara fikri bir günde yazılmış bir proje değil; kurumun ihtiyaçlarının, sahadaki gözlemlerin ve global finansal davranış trendlerinin aynı soruya işaret ettiği bir kesişim noktasının doğal sonucuydu. Biz de bu ortak sezgiyi holdingin tam desteğiyle Kasım 2020’de somut bir yapıya dönüştürdük ve Rubikpara’nın resmi yolculuğu başlamış oldu.
Rubikpara beşinci yılını geride bırakıyor. Kuruluş döneminde koyduğunuz hedeflerle bugün geldiğiniz noktayı nasıl değerlendiriyorsunuz? Bu beş yıl size en çok hangi konuda deneyim kazandırdı?
Rubikpara aslında sadece beş yıllık bir şirket değil; 33 yıllık Fuzul Holding tecrübesinin kurum içi girişimcilik ruhuyla birleşmesinden doğan bir yapı. Bu nedenle kendimizi hiçbir zaman “yeni başlayan bir fintek” gibi görmedik. 33 yıllık güven mirasını en başından beri finansal teknolojilerle harmanlayarak bu alanda yeni bir sayfa açtık.
Her ne kadar Rubikpara beş yıl önce kurulmuş olsa da, sahada güçlü bir şekilde yer alışımız aslında son iki yılın hikâyesi. Bunun temel nedeni, Merkez Bankası’nın lisans sürecinin çok katmanlı ve uzun soluklu olduğunu en başından itibaren öngörmemizdi. Bu sürecin hızlı tamamlanmayacağını bildiğimiz için odağımızı “bir an önce piyasaya çıkmak” yerine, altyapıyı sağlam kurmaya, mimariyi doğru tasarlamaya ve doğru ekibi oluşturmaya yönelttik. Yani lisans sürecini beklenen bir süreç olarak değil, gelecekte koşmamızı sağlayacak zemini atmak için bir fırsat dönemi olarak değerlendirdik.
Bu beş yılın bize kazandırdığı en büyük deneyim ise “stratejik sabır” oldu. Fintek dünyası genellikle hızla anılır ama biz şunu yaşayarak öğrendik:
Gerçek hız, sağlam temelden gelir. Japon atasözünde de dediği gibi biz yavaş yavaş acele ettik.
Kurumsal yapı ile girişimcilik ruhu arasında nasıl bir denge kurdunuz? Bu dengeyi sürdürülebilir kılmak için nasıl bir kurum kültürü ve liderlik anlayışı benimsediniz?
Rubikpara Yönetim Kurulu Başkanı R. Yusuf Akbal “Kurumsal yapı ile girişimcilik ruhu arasındaki denge bence Fuzul Holding ve Rubikpara ilişkisinin en kritik konusu.”
Açık söylemek gerekirse, kurumsal yapı ile girişimcilik ruhu arasındaki denge bence Fuzul Holding ve Rubikpara ilişkisinin en kritik konusu. Hatta bazen kafamı yastığa koyduğumda bile aklımı kurcalayan şey tam olarak bu oluyor: “Bu iki dünyanın ritmini nasıl aynı yerde tutmaya devam ederiz?” Çünkü bir taraf 33 yıllık bir geleneğin, disiplinin, güvenin dünyası… Diğer taraf ise hızlı hareket etmek isteyen, denemekten, keşfetmekten beslenen bir girişim ruhu.
Biz Rubikpara’yı kurarken bu iki yapının birbirine temas ettiği noktayı çok önemsedik. Şanslıydık çünkü Fuzul, bize kendi alanımızı kurmamız için gerçekten büyük bir özgürlük verdi. Baskı değil, bir çeşit güven alanıydı bu. O sayede kendi hızımızı bulduk, kendi karar mekanizmamızı kurduk.
Liderlik yaklaşımında da mümkün olduğunca sade bir çizgide kaldık. Yukarıdan aşağı konuşan değil, aynı masada oturan; talimat veren değil, birlikte düşünen bir yapı kurmaya çalıştık. Çünkü fintekte hız ve yaratıcılık ancak insanlar rahat ettiğinde ortaya çıkıyor.
Kurum kültüründe ise hiyerarşiyi olabildiğince incelttik. Ekiplerin sesinin duyulduğu, fikrin kimden geldiğine bakılmadan değerlendirildiği, kararların mümkün olduğunca kısa sürede alındığı bir ortam oluştu. Bunun en somut örneklerinden biri de Türkiye Noterler Birliği ile yaptığımız çalışma oldu. Aslında bu proje yukarıdan gelen bir talep değildi; ekibimizdeki arkadaşlarımızın kullanıcıların noter süreçlerinde yaşadığı zorlukları gözlemleyip bunu öneri olarak iletmesiyle ortaya çıktı. Hiyerarşiyi azalttığımız için bu fikir hızlıca görünür oldu, kaybolmadı ve çok kısa sürede bütün yapının benimsediği bir projeye dönüştü. Bu da girişimcilik ruhunun kurum içinde nasıl canlı kaldığının iyi bir göstergesi.
Türkiye’de kurum içi girişimcilik hâlâ sınırlı örneklerle temsil ediliyor. Sizce özel sektörün bu alanda gelişmesi için hangi adımlar kritik?
Türkiye’de kurum içi girişimciliğin hâlâ sınırlı örneklerle temsil edilmesinin temel nedeni, kavramsal netliğin eksikliği. Çoğu zaman bu kavram, kurum içi inovasyonla karıştırılıyor. Oysa inovasyon mevcut süreçleri iyileştirmeye odaklanırken, kurum içi girişimcilik bambaşka bir değer önerisi ve iş modeli oluşturmayı hedefler.
Bir diğer engel ise kültürel. Türkiye’de profesyonel iş dünyası uzun yıllar boyunca riskten kaçınmayı, hatasız ilerlemeyi ve hiyerarşik onay süreçlerini birer güven göstergesi olarak benimsedi. Oysa girişimcilik, belirsizliğe tahammül ve inisiyatif alma cesareti gerektirir. Bu nedenle özel sektörün kurum içi girişimcilik kültürünü geliştirmesi için üç kritik dönüşüm adımı görüyorum.
İlk olarak, liderlik anlayışının değişmesi gerekiyor. Kurum içi girişimcilik, çalışanların mevcut görevlerine ek olarak yürüttüğü bir “yan proje” değil, şirketin uzun vadeli büyüme stratejisinin bir parçası olmalı. Şirketlerin bu girişimlere zaman, kaynak ve başarısız olma özgürlüğü tanıması şart.
İkinci olarak, yapısal destek mekanizmaları oluşturulmalı. Fikirlerin filizlenmesi için yalnızca sermaye değil; doğru mentorluk, güçlü bir ağ ve yönlendirici bir ekosistem gerekir. Şirketlerin, iç girişimcilere deneme yanılma alanı sunacak özel kuluçka yapıları kurması artık bir lüks değil, zorunluluk.
Üçüncü olarak, kamunun bu dönüşümü desteklemesi önemli. Ar-Ge fonları, vergi avantajları ve çalışanların yeni yetkinlikler kazanacağı programlar bu kültürü güçlendirir. İstanbul Finans Merkezi gibi stratejik bölgelerde kurulacak sandbox (regülasyon deneme alanı) ortamları da şirketlere “deneyebilme özgürlüğü” sunarak yeniliğin önünü açar.
Kısacası kurum içi girişimcilik, kültürel dönüşüm, yapısal destek ve kamusal teşvik ekseninde gelişir. Bu üç unsurun bir araya geldiği ekosistemlerde fikirler yalnızca doğmaz; büyür, değer üretir ve kurumsal geleceği şekillendirir. Son olarak eklemek istediğim bir şey var. Bu benim şahsi görüşüm tabi ama ben şöyle düşünüyorum: ‘bir fikri büyüten şey bütçe değildir, doğru ortamdır.’
Türkiye’nin fintek ekosisteminde son yıllarda artan regülasyon ve lisans süreçleri Rubikpara’nın stratejik kararlarını nasıl etkiledi?
Rubikpara Yönetim Kurulu Başkanı R. Yusuf Akbal “Amacımız sektörün güven, uyum ve şeffaflık standartlarıyla tam uyumlu çalışan; regülasyonun gerektirdiği çerçeveyi eksiksiz karşılayan bir yapı olmak.”
Türkiye’de artan regülasyonlar bizim için bir sürpriz olmadı; çünkü dünyaya baktığınızda aynı tabloyu görüyorsunuz. İngiltere’de FCA, Avrupa’da EBA, ABD’de SEC… Hepsi son üç yıldır fintek sektöründe güven çıtasını yukarı çekiyor.
Türkiye’nin bu küresel akışa paralel ilerlemesi bence sektörün uzun vadeli sağlığı için çok değerli. Biz de bu tabloyu önceden gördüğümüz için stratejimizi “hızlı büyüme” yerine uyumun sürdürülebilirliği üzerine kurduk.
Zaten TCMB’nin lisans süreçlerinin çok katmanlı ve uzun soluklu olması, bizi daha ilk günden sağlam bir temel kurmaya yönlendirdi. Üç yıllık altyapı hazırlığı bizim için bir yavaşlık değil; global standartlarla uyumlu bir yapı kurmanın doğal bedeliydi.
Regülasyonların stratejimize etkisi iki ana başlıkta keskinleşti. Birincisi, teknolojik bağımsızlık artık bizim için vazgeçilmez hâle geldi. Dünyada Stripe’ın, Revolut’un, Nubank’ın ölçeklenmesine baktığınızda ortak nokta açık: Kendi altyapılarını kendileri geliştiriyorlar. Hazır yazılımlarla büyümenin sınırlarını biliyoruz. Bu yüzden mikroservis mimarisiyle tasarladığımız altyapımızı ve core yazılımımızı tamamen içeride geliştirecek şekilde hareket ediyoruz. Bu sayede Merkez Bankası her yeni düzenleme yayınladığında “sistem uyum sağlar mı?” sorusu bizim için artık bir risk unsuru değil.
İkinci başlık ise pazar konumlandırmamızı değiştirdi. Türkiye’de elektronik para kuruluşu sayısı artsa da, bu genişlemenin her zaman sürdürülebilir olmadığını görüyoruz. Aynı trend dünyada da geçerli: ABD’de zayıf aktörler oyun dışı kalıyor, Avrupa’da lisanslar sıkılaşıyor, Asya’da güven mekanizmaları yeniden tanımlanıyor. Bu dönemi biz Rubikpara olarak hiçbir zaman klasik bir pazar payı yarışı şeklinde okumadık.
Amacımız sektörün güven, uyum ve şeffaflık standartlarıyla tam uyumlu çalışan; regülasyonun gerektirdiği çerçeveyi eksiksiz karşılayan bir yapı olmaktı.
Bu yaklaşım bizi agresif büyüme arayışından uzaklaştırıp, kendi alanında güven veren, şeffaf çalışan ve uzun vadeli dayanıklılığı merkeze koyan bir konuma taşıdı.
Son dönemde sektörde yaşanan güven erozyonu ise bu yaklaşımın önemini daha da görünür kıldı. Bu sadece birkaç kurumun değil; tüm ekosistemin sınavı. Regülasyonlara tam uyum sağlayan, kendi teknolojisini üreten ve şeffaf çalışan kuruluşların daha görünür olması artık kritik bir ihtiyaç.
Biz Rubikpara olarak bu sürecin kenarında duran bir izleyici değiliz. Tam tersine, “güveni yeniden inşa etme döneminin” içinde aktif rol almayı sektör adına bir sorumluluk olarak görüyoruz. Bu yeni dönemi şöyle özetleyebilirim: Regülasyonlar bize fren olmadı; daha sağlam bir yol çizdi. Biz de o yolu büyümenin temeli hâline getirdik.
Türkiye’nin “global oyuncu” olma yolculuğunda, özel sektör ve kamunun işbirliği hangi eksende güçlenmeli?
Türkiye’nin global fintek sahnesinde güçlü bir oyuncu olabilmesi için kamu–özel sektör ilişkisini artık klasik “kural koyan ve kurala uyan” ikiliğinden çıkarıp oyun kuran bir ortaklığa dönüştürmemiz gerekiyor. Çünkü dünya artık bu seviyede oynuyor.
İngiltere’de FCA’nın sandbox ekosistemi, Singapur’da MAS’ın inovasyon laboratuvarları, Abu Dhabi’deki ADGM yapısı… Hepsinin ortak noktası şu; Regülatör sadece düzenlemiyor; inovasyonun hızlanmasını sağlıyor. Özel sektör sadece uyum sağlamıyor; küresel ölçekte rekabet edebilecek ürünler çıkarıyor.
Türkiye’nin de bu seviyeye geçmesi için iki şey şart: Birincisi, regülasyonun sadece kural koymak değil, doğru uygulamayı denetleyen bir güven mekanizması haline dönüşmesi. Son dönemde sektörde yaşanan güven erozyonu bize şunu gösterdi: Güven yıkıldığında bir kurum zarar görmüyor, tüm ekosistem yara alıyor. Özellikle de global yatırımcı tarafında… Bu yüzden kamu tarafının hem yolu açan hem de standartları koruyan çift yönlü bir rol üstlenmesi kritik.
İkincisi, özel sektörün sadece Türkiye’ye uygun ürün geliştirmekle yetinmemesi. Bugün Revolut’u global yapan şey İngiltere pazarına uyumu değil; Stripe’ı büyüten şey ABD değil, her ikisinin de ortak özelliği ölçeklenebilir teknoloji üretmesi. Türkiye’nin de global oyuncu olma iddiası için aynı kasları geliştirmesi gerekiyor.
Ben bu ilişkiyi şöyle görüyorum: Kamu yolu açarsa özel sektör hızlanır. Özel sektör şeffaf ve uyumlu davranırsa, kamu inovasyon cesaretini destekler. Bu ikisi aynı vizyona kilitlendiğinde, Türkiye’nin globalde görünür olmaması için hiçbir neden kalmaz. Çok net söyleyeyim: Türkiye’nin fintek potansiyeli bölgesel ölçekte birçok ülkeden daha güçlü. Eksik olan tek şey, bu potansiyeli aynı masaya koyacak ortak bir vizyon.
Regülasyonun sıkılaştığı ve yatırımcı beklentilerinin yükseldiği bir dönemde, finteklerin sürdürülebilir büyüme için nasıl bir strateji izlemesi gerekiyor?
Regülasyonların sıkılaştığı ve yatırımcı beklentilerinin yükseldiği bir dönemde, fintekler için sürdürülebilir büyümenin yolu bence artık çok net: şeffaf çalışmak, teknolojiye gerçekten sahip olmak ve pazarın ihtiyaçlarını doğru okumak.
Türkiye’de son dönemde yaşanan olumsuz gelişmeler yatırımcı tarafında doğal bir temkin yarattı. Kısa vadede iştah düşmüş gibi görünse de ben bunun uzun vadede daha sağlıklı bir ekosistem yaratacağını düşünüyorum. Çünkü bu dönem, gerçekten sağlam temeli olan şirketlerin ayrışmasını sağlayan bir filtre etkisi yaratıyor.
Sıkılaşan regülasyonlar da aynı şekilde sektörün önünü kesen bir engel değil; tam tersine, itibarını güçlendiren bir yapı. Pazarın güven standardının yükselmesi, yatırımcı nezdinde uzun vadeli talebi artırıyor. Bu nedenle finteklerin ilk stratejisi, regülasyonları “engel” olarak görmek yerine güven ekonomisinin temel unsuru olarak benimsemek olmalı. Bu sadece Türkiye’ye özgü değil. Dünyada da benzer bir dönüşüm yaşanıyor. Kanada’daki OSFI modelinde olduğu gibi, artık inovasyonun sadece hızına değil, riskleri daha ortaya çıkmadan yönetebilen bir yapıya bakılıyor. Yani büyüme stratejisinin zemini bugün çok daha net:
Önce sağlam temel, sonra inovasyon. Gerçek sürdürülebilirlik ise mevcut pazardan pay kapmaya çalışmakla değil, yeni pazarlar oluşturarak mümkün. Bizim odağımız da bu yüzden reel sektörü dijitalleştirmek. Yani sadece dijital oyunculara değil, üreticiden perakendeciye sahadaki gerçek işletmelere dokunan çözümler geliştirmek. Kısacası, bu dönemde finteklerin stratejisi üç temel noktada birleşmeli:
Güven, teknolojik bağımsızlık ve gerçek pazar ihtiyacına dokunan ürünler. Bu üçü bir araya geldiğinde büyüme artık konjonktüre bağlı olmaktan çıkıyor ve sürdürülebilir bir yapıya dönüşüyor.
Fuzul Holding’in 2026 sonrası vizyonunda teknoloji ve fintek yatırımları nasıl bir yer tutuyor?
Fuzul Holding’in 33 yıllık tarihinde aslında hep aynı şey vardı: YENİLİK. Tasarruf finansmanında da böyleydi, inşaatta da böyleydi, turizmde de, bugün farklı sektörlerde de… Fuzul her dönem yeni bir şey söylemenin, yeni bir yöntem geliştirmenin, yeni bir model ortaya koymanın peşinde oldu. Bu bizim genlerimize işleyen bir kültür. Bu kültürün bugün geldiği yerde artık çok net bir tablo görüyoruz. Dünya ekonomisinde ister ABD’deki dev oyunculara, ister Avrupa’daki challenger bank’lere, ister Uzak Doğu’daki süper-app modellerine bakın… Hepsinin ortak noktası şudur:
Şirketler artık teknoloji şirketine dönüşüyor. Ve finansal teknolojiler bu dönüşümün en kritik alanı. 2026 sonrası vizyonumuzda bu dönüşüm Fuzul için yalnızca yeni bir sektör değil, gelecekteki tüm iş yapış biçimlerimizi şekillendirecek stratejik bir zemin. Teknoloji ve finansal teknolojiler, Fuzul Holding’in büyümesinin merkezine oturuyor.
Rubikpara’nın kuruluş hikâyesi de bu uzun vadeli bakışın bir sonucu. Son beş yılda attığımız adımlar, bundan sonra kuracağımız dijital iş modelleri için güçlü bir deneyim ve sağlam bir altyapı oluşturdu. Bu yüzden Rubikpara’yı yalnızca bir ödeme kuruluşu değil; grubun teknolojik dönüşümünü hızlandıran bir merkez olarak görüyoruz.
Önümüzdeki dönemde ödeme teknolojilerinin ötesine geçen, veri odaklı çözümler, yapay zekâ destekli servisler, açıklık ekonomisine uyumlu ürünler ve bölgesel entegre finans modelleri gibi alanlarda çok daha kararlı bir yatırım vizyonu olacak. Fuzul Holding’in 65 şehirdeki saha varlığı da bu dönüşümün en önemli avantajlarından biri. Ben Fuzul’ün 2026 sonrası yolculuğunu şöyle görüyorum: “Geçmişi yeniliklerle şekillenmiş bir grubun, geleceğini teknolojiyle zenginleştirmesi.”
2025’in son çeyreğinde saha satış ağınızı 14 ile genişletme kararı aldınız. Bu büyüme hamlesi 2026 hedeflerinizin neresinde konumlanıyor?
2025’te saha ağımızı 14 ile genişletme kararımız, Rubikpara’nın 2026’da nasıl bir rol üstleneceğini gösteren en somut adım. Çünkü biz finteki sadece ekran üzerinde çalışan bir teknoloji olarak değil; sahada, reel sektörün günlük hayatına dokunan bir değer üreten mekanizma olarak görüyoruz.
Bugün dünyadaki oyuncuların başarı hikâyelerine baktığınızda ortak nokta şu: Gerçek etki sahada başlıyor.
Türkiye’de de bu çok net. Anadolu’daki esnafın, KOBİ’nin ve sanayicinin finansal dönüşüme duyduğu ihtiyaç çok büyük ama hâlâ önemli ölçüde karşılanmış değil. Biz bu alanı bir ticari fırsat olarak değil; ülkenin üretim kasını güçlendiren stratejik bir sorumluluk olarak da görüyoruz.
Bu 14 ilde kurduğumuz yapı tam da bu yüzden önemli. Çünkü sahaya giderken sadece bir finansal ürün taşımıyoruz; Fuzul Holding’in 33 yıllık kültürünü, güvenini ve 65 şehirlik saha tecrübesini taşıyoruz.
Bu, Türkiye’de çok az fintek şirketinin sahip olduğu bir avantaj. Ve sahada bunu birebir görüyoruz. Bugün ekiplerimiz bir işletmeye girdiğinde yalnızca bir fintek şirketinin temsilcisi olarak değil; Fuzul Holding’in güvenini arkasına almış, bölgenin ihtiyaçlarını bilen ve bu ihtiyaçlara çözümler sunan bir finansal teknoloji ortağı olarak karşılanıyorlar. Bizi farklılaştıran şey de tam olarak bu: Sahada “ürün” değil, “güven” konuşuyoruz.
2026 için hedefimiz kısa vadeli büyüme yarışları değil. Biz Rubikpara olarak Türkiye’nin reel sektörünü dijitalleşmeye taşıyan, güvenilir finansal teknoloji ortağı olmak istiyoruz. 14 ilde attığımız adım da bu vizyonun saha tarafındaki ilk ciddi fazı. Kısacası, bu genişleme Rubikpara için bir “büyüme hareketi” değil; 2026’da Türkiye’nin reel sektörüne en yakın duran fintek olma hedefimizin temel taşıdır.
2026’da Rubikpara’nın en güçlü olduğu alan hangi segment olacak: KOBİ, kurumsal, bireysel mi?
Rubikpara Yönetim Kurulu Başkanı R. Yusuf Akbal “Rubikpara’yı sadece bir ödeme çözümü olarak değil, her segmente aynı anda değer üreten bütünleşik bir finans teknoloji ekosistemi olarak konumlandırıyoruz.”
2026’da Rubikpara’yı tek bir segment üzerinden tanımlamak doğru olmaz çünkü bizim en güçlü yanımız, üç segmenti aynı çatı altında bütünleştirebilmemiz. Biz içeride buna B2All, yani kısaca B2A diyoruz: KOBİ, kurumsal ve bireysel kullanıcıları birbirinden koparmadan, hepsine aynı ekosistem içinde değer üreten bir model.
Ama büyümenin ağırlık merkezi nereye oturuyor derseniz, burada fotoğraf biraz daha netleşiyor. İlk iki yılımızda daha çok orta ve büyük ölçekli şirketlere odaklandık. Hem kendi deneyimlerimizden yola çıkarak hem de empati kurarak onların süreçlerini, tahsilat akışlarını ve operasyonel ihtiyaçlarını karşılayan çözümler geliştirdik. Bu bizim için çok öğretici bir dönem oldu. Fakat Fuzul kültüründe her zaman Fırsatı tabana yaymak gibi bir yaklaşımı var. Yani bir çözüm sadece büyük şirketlere değil, tüm işletmelere dokunduğunda gerçek değer üretir. Bu yüzden 2026’da odak noktamızı daha belirgin bir yere taşıyoruz: KOBİ’lerle daha yakın bir yol arkadaşlığı kurmak. Türkiye’nin işletme yapısına baktığınızda ülkenin gerçek dinamizmi KOBİ’lerde. Biz de bu potansiyeli hem sahada hem ürün tarafında çok net görüyoruz. Saha satış ağımızı kurmamızın temel motivasyonu da tam olarak buydu:
KOBİ’yi uzaktan anlamak mümkün değil; sahada dinlemeniz, dokunmanız, onlarla aynı dili konuşmanız gerekiyor. Bu elbette diğer segmentleri geri plana attığımız anlamına gelmiyor. Kurumsal tarafta entegre finans ve açık bankacılık çözümlerine odaklanmaya devam ediyoruz. Bireysel tarafta ise cüzdan ve kart ürünlerimizle ekosistemi tamamlıyoruz. Yani özetleyecek olursam Rubikpara’yı sadece bir ödeme çözümü olarak değil, her segmente aynı anda değer üreten bütünleşik bir finans teknoloji ekosistemi olarak konumlandırıyoruz.
Son olarak, 2026’ya giderken fintek sektörünü tanımlayacak üç temel kavram sizce ne olur?
2026’ya giderken fintek sektörünü tanımlayacak kavramlar bence artık çok net. İlki, güvenin yeniden inşası. Son dönemde yaşananlar bize şunu çok açık gösterdi: Bu sektörde gerçek sermaye yalnızca para değil; paradan da önce gelen şey güvendir. Düzenleyici kurumun belirlediği asgari özkaynak yükümlülüğü elbette kritik; ancak bugün bunun fiilen bir “asgari özgüven yükümlülüğüne” dönüştüğünü düşünüyorum. Artık şirketlere yalnızca finansal dayanıklılık üzerinden değil; şeffaflık, uyum disiplini, etik zemin ve kriz anında ayakta kalabilme yetkinlikleri üzerinden bakılıyor. Regülatif otorite özkaynağı denetlerken, sektörün gerçek ölçütü şirketin güven üretme kabiliyetidir. Bu nedenle 2026 yılı, özkaynağını tutturamayanlardan çok; özgüvenini, şeffaflığını ve kurumsal sadakatini tutturamayan şirketler için zor geçecek. Bana göre bu artık yeni bir değerlendirme çerçevesi. Nasıl ki özkaynak rakamsal bir eşikse; sektörde asgari özgüven de kültürel ve davranışsal bir eşik. Ve şirketlerin bu skor üzerinden değerlendirilmesi gerektiğini düşünüyorum.
İkinci kavram ise teknolojik bağımsızlık. Hazır yazılımlar kısa vadede konfor sağlıyor ancak uzun vadede ciddi bir bağımlılık ve risk yaratıyor. Kendi mimarisini geliştiren, veri güvenliğini içeride yöneten ve operasyonel kasını dışa bağımlı olmadan güçlendiren şirketler fark yaratacak. Fintek rekabeti artık yalnızca hızdan değil; kendi teknolojisiyle ayakta durabilme becerisinden beslenecek.
Üçüncü kavram ise reel sektör entegrasyonu. Fintek uzun yıllar e-ticaretle yan yana anıldı; sanal POS ürünleri de bu ihtiyacın sonucu olarak gelişti. Ancak bugün tablo değişti. E-ticaret alanına bankalar bile güçlü şekilde girmiş durumda. Bu da finteklerin farklılaşmak için yeni bir alana yönelmesi gerektiğini gösteriyor. Önümüzdeki dönem, sadece online işler yapanlara değil; gerçek fiziki işletmelere, üreticilere, perakendecilere ve sahadaki KOBİ’lere temas eden finteklerin öne çıkacağı bir dönem olacak. Çünkü Türkiye’nin en büyük potansiyeli burada.
Ben 2026 fintek fotoğrafını şöyle görüyorum: Güven üreten, kendi teknolojisini geliştiren ve bu teknolojiyi doğrudan üreticinin, perakendecinin, esnafın yani gerçek işletmelerin günlük ihtiyaçlarını çözmek için kullanan fintekler öne çıkacak.
