Moka United Genel Müdürü Halim Memiş ile Fintechtime Şubat 2026 sayısı için gerçekleştirdiğimiz kapak röportajı yayında.
“Türk fintek ekosistemi, yerel rekabetten küresel oyunculuğa geçişte önemli bir virajda. Konsolidasyon süreçlerini başarıyla tamamlayan ve yönünü batıya çeviren sektörde, heyecan verici gelişmeler yaşanıyor.. Moka United Genel Müdürü Halim Memiş ile birleşmenin yarattığı sinerjiyi, İngiltere pazarındaki “RUUT” hamlesini ve 2026 yılına damga vuracak “Akıllı ve Anlamlı Büyüme” stratejisini konuştuk.”
Finansal teknolojiler dünyasında 2025 yılı, taşların yerine oturduğu, regülasyonun olgunlaştığı ve “hayatta kalma” refleksinin yerini “sürdürülebilir büyüme” hedefine bıraktığı bir dönem olarak kayıtlara geçti. Söz konusu dönüşümün merkezinde ise şüphesiz Moka United yer alıyor. Birleşme sürecini sadece operasyonel bir bütünleşme olarak değil, kültürel bir kaldıraç olarak kullanan şirket; şimdi de gözünü İngiltere’ye, fintekin kalbine dikmiş durumda. Londra merkezli RUUT girişimiyle FCA lisansını arkasına alan ve Türkiye-İngiltere arasında yeni bir “finansal koridor” inşa etmeye hazırlanan Moka United, kapak konumuz oldu. Liderlik vizyonundan teknoloji ihracına, yapay zeka entegrasyonundan 2026 hedeflerine kadar uzanan kapsamlı dosyamızda; global bir Türk fintek markasının doğuşuna tanıklık edeceksiniz.
2025, Türk fintek ekosistemi için regülasyonların oturduğu ve birleşmelerin yaşandığı bir ‘konsolidasyon yılı’ oldu. Sizin pencerenizden baktığınızda sektör 2025’te hangi sınavı verdi? 2026’da Türkiye pazarını hangi ana tema domine edecek?
2025, Türk fintek ekosisteminde regülasyonların netleştiği, ölçeklenme baskısının birleşme ve satın almaları hızlandırdığı bir konsolidasyon yılı olarak kayda geçti. Ancak bu yıl aynı zamanda sektör için de bir ayıklanma yılı oldu. 2025 yılında gerçekleşen lisans iptalleri, faaliyet durdurmaları ve el koyma süreçleri; regülasyona uyumun bizim gibi şirketler için olmazsa olmaz bir varlık koşulu olduğunu net biçimde gösterdi.
Sektörün 2025’te verdiği asıl sınav, hızlı büyüme refleksi ile regülasyon disiplini arasında doğru dengeyi kurabilmekti. Bu kapsamda önümüzdeki yıllarda sadece büyüyen değil, sürdürülebilir şekilde büyüyebilen oyuncuların ayakta kaldığı bir döneme girdiğimizi düşünüyorum.
2026’ya baktığımızda ise Türkiye pazarını domine edecek ana temanın kârlılık odaklı ölçeklenme olduğunu görüyorum.
Artık dönem, “ürün çoğaltma” dönemi değil; verimlilik üreten, sadeleşen ve değer yaratan iş modellerinin dönemi. Bu kapsamda, 2026’da başarılı olacak oyuncular; sadece yeni ürün çıkaranlar değil,
- operasyonel verimlilik kuran,
- regülasyonla uyumlu büyüyen,
- yapay zekâyı stratejik altyapı olarak kullanan,
- işletmelerin tüm finansal ihtiyaçlarını tek bir yapı altında çözen platformlar
olacak. Özetle: 2025 sektör için bir filtreleme yılıydı, 2026 ise sağlam kalanların ölçekleneceği yıl olacak.
Son röportajlarımızda Moka United’ı bir ödeme şirketinden çok, ölçeklenebilir bir finansal altyapı oyuncusu olarak konumlandırmıştınız. Bugün geldiğiniz noktada, Moka United’ı hangi tanım en doğru şekilde anlatıyor?
Moka United olarak Türkiye’den İngiltere’ye, Avrupa’dan Kafkaslar’a uzanan geniş bir coğrafyada küresel ölçekte konumlanan bir finansal teknoloji şirketi olma vizyonuyla yolumuza devam ediyoruz. İlk günden bugüne sürekli olarak kendi teknolojisini geliştiren bir şirket olarak çalıştık. Bugün bu yetkinlik, bizi sadece hizmet üreten değil, finansal sistem inşa eden bir yapıya dönüştüren stratejik bir güce evrildi. 2026 itibarıyla bu alanda çok daha görünür olmayı, müşterilerimizle doğrudan temas eden çözümlerle pazarda daha derin, daha kalıcı ve daha etkili bir varlık oluşturmayı hedefliyoruz. Uzun vadeli büyüme hedeflerimizi dört ana stratejik eksen üstüne inşa ediyoruz. Birincisi, mevcut ürünlerimizde derinleşme ve değer üretimi; POS, cüzdan, kart çözümleri ve para transferi gibi alanlarda mevcut iş ortaklarımızla süreçlerimizi iyileştirip zenginleştirirken yeni iş ortaklarıyla bu alandaki lider konumumuzu pekiştireceğiz. İkincisi, küresel ölçeklenme ve bölgesel liderlik; Türkiye’den doğup küresel pazarlarda kalıcı iz bırakacak bir fintek yaratma vizyonumuz kapsamında Avrupa ve Kafkaslar hattında etki alanımızı genişletiyoruz. Ürünlerimizi ve iş ortaklıklarımızı daha geniş coğrafyalara taşıyarak sadece pazara giren değil, pazarı şekillendiren bir oyuncu olmayı hedefliyoruz. Bu kapsamda TURAN markamızla yurt dışındaki Türk diasporasına ve Türk devletleri arasındaki finansal akışlara odaklanıyor, sınır ötesi para transferinde bölgesel bir finansal koridor inşa ediyoruz. RUUT ise Türkiye’de edindiğimiz güçlü ödeme sistemleri ve finansal teknoloji deneyimini, Birleşik Krallık’ta faaliyet gösteren bireyler ve KOBİ’ler için yeniden tasarlayan, platform odaklı bir dijital finans girişimi olarak konumlanıyor. İngiltere merkezli bu yapı ile bir sonraki adımda tüm AB’yi kapsayan ölçeklenebilir bir finansal mimariye geçmeyi hedefliyoruz. Üçüncüsü, teknolojik üstünlük ve altyapı yatırımları; yapay zekâ, veri analitiği ve otomasyon tabanlı süreçlerle rekabet avantajı sağlamayı hedefliyoruz. Bu başlığı bir destek alanı olarak değil stratejik merkez olarak konumluyoruz. Dördüncüsü ise regülasyon uyumu ve güvenlik; Güçlenen regülasyon ekosistemine uyumu bir zorunluluk değil, stratejik avantaj olarak görüyor; güveni operasyonel değil, kurumsal bir varlık olarak inşa ediyoruz.
Moka ve United Ödeme birleşmesi tamamlandı. Bugün bir KOBİ veya büyük işletme için, bankalar veya diğer rakipler yerine Moka United ile çalışmanın sağladığı en somut avantaj nedir? 2026 Türkiye pazarında sizi ayrıştıran ‘imza’ özelliğiniz hangisi olacak?
Moka ve United Payment birleşmesiyle ortaya çıkan yapı bizi klasik bir ödeme sağlayıcısından çıkartıp işletmeler için uçtan uca anahtar teslim çözümler sunan finansal altyapı ortağı konumuna getirdi. Bugün bir KOBİ ya da büyük ölçekli işletme için Moka United ile çalışmanın en somut avantajı; parça parça çözümlerle ilerlemek yerine, tek entegrasyon üzerinden çok katmanlı bir finansal mimariye erişebilmektir.
Birleşme ile birlikte ödeme sistemleri ve finansal teknolojiler alanında Türkiye’nin en değerli fintek şirketi olma vizyonumuz doğrultusunda ilerlemeye devam ediyoruz. Bu noktada bizi ayrıştıran en temel özellik, ödeme sistemleri denildiğinde, akla gelebilecek her alanda faaliyet gösteriyor oluşumuz ve tek bir entegrasyonla pek çok hizmeti verebilme kabiliyetimiz diyebilirim. Yine sunduğumuz çözümleri, standart bir üründen ziyade, daha çok, hizmet verdiğimiz kurum ya da şirketin özellikleri, ihtiyaçları ve beklentilerine göre uyarlayabiliyoruz. Bir teknoloji şirketi olma özelliğimiz bizi sektörde ayrıştırarak farklı bir noktaya taşıyor.
Büyüme kavramını ‘akıllı ve anlamlı’ olarak tanımlıyorsunuz. Bu yaklaşım, 2026 Türkiye hedeflerine nasıl yansıyacak? Bu strateji uğruna vazgeçtiğiniz, ‘hayır’ dediğiniz projeler veya alanlar oldu mu?
Yerel deneyimleri güçlü ve global vizyonu net bir şirket olarak “akıllı ve anlamlı büyüme” bizim için sadece finansal bir hedef değil; stratejik bir yönetim prensibidir. Bu yaklaşım kaynaklarımızı, enerjimizi ve odağımızı gerçekten değer yaratan alanlara yönlendirme kararlılığımızı ifade ediyor. 2026 hedeflerimize de tam olarak bu yaklaşım yön veriyor. Ölçeklenebilir, sürdürülebilir ve müşteriye somut fayda sağlayan çözümlere odaklanıyoruz. Bu nedenle 2026’da büyümeyi sadece daha fazla ürün ya da daha fazla işlem hacmi olarak değil; daha yüksek verimlilik, daha güçlü teknoloji altyapısı ve daha derin müşteri ilişkileri olarak tanımlıyoruz.
Bu strateji doğrultusunda bilinçli şekilde ‘hayır’ dediğimiz alanlar elbette oldu. Kısa vadede hacim getiren ancak uzun vadede sürdürülebilir olmayan projeleri, operasyonel yükü artıran iş modellerini ve teknoloji mimarimizle uyumlu olmayan dikeyleri bilinçli şekilde değerlendirme dışı bıraktık. Bizim için her yeni adımın Moka United’ın bölgesel liderlik ve küresel ölçeklenme vizyonuna hizmet etmesi gerekiyor. Bu nedenle odağımızı dağıtacak, bizi uzmanlık alanlarımızdan uzaklaştıracak projelere girmedik.
2026’da Türkiye’deki büyüme stratejimiz üç temel eksen üzerine kurulu: Öncelikle mevcut ürünlerimizde derinleşme: POS, cüzdan, kart ve para transferi gibi güçlü olduğumuz alanlarda yüzeysel genişleme yerine, daha akıllı, daha hızlı, daha sezgisel ve daha entegre çözümler geliştirerek müşterinin işine doğrudan etki eden değer katmanları inşa ediyoruz. İkincisi seçici ve odaklı genişleme. POS, cüzdan, kart ve para transferi gibi güçlü olduğumuz alanlarda inovasyonu hızlandırmak; ancak her yeni alana değil, gerçekten fark yaratabileceğimiz alanlara yatırım yapmak. Son olarak da veri ve yapay zekâ odaklılık. İşletmelerin büyüme motoru haline gelen ödeme teknolojilerini, veri analitiği ve yapay zekâ ile daha stratejik bir seviyeye taşımak. Kısacası, 2026’da büyüme hedefimiz daha çok şeye sahip olmak değil; daha doğru şeylere sahip olmak.
İngiltere pazarında kendi lisansınızla ilerleme stratejiniz kapsamında, Affiniture Cards Limited’i satın alarak FCA onayını aldınız. Bu hamle ve lisans, 2026’da RUUT markasına operasyonel olarak nasıl bir avantaj ve hız kazandıracak?
İngiltere pazarında kendi lisansımızla ilerleme stratejimiz kapsamında, Affiniture Cards Limited’i satın alarak FCA onayını almamız, RUUT için yalnızca bir regülasyon adımı değil, doğrudan ölçeklenebilir bir finansal altyapı inşası anlamına geliyor. FCA onayıyla tamamlanan bu satın alma, Moka United’ın küresel ödeme ekosistemine doğrudan ve bağımsız erişimini mümkün kılarak, uluslararası varlığımızı yapısal bir seviyeye taşıdı. Affiniture Cards satın alımı ve FCA lisansı ile birlikte İngiltere’de doğrudan kendi teknolojimiz ve ürünlerimizi kullanarak yeni ürün/hizmetler çıkartabilme imkânı sağlamış olduk. Bu kapsamda, RUUT markamızla bireysel ve KOBİ müşterilere VISA kart, hesap ve dijital POS gibi temel bankacılık ürünlerini doğrudan sunabilme koridorunu sağladık. Bu iki hamle, sadece pazara giriş değil, pazarda kalıcı ve etkili bir oyuncu olma yolunda stratejik kapılar açtı.
Türkiye ve İngiltere arasındaki ticaret hacmini düşündüğümüzde, RUUT ile bu iki ülke arasında spesifik bir ‘finansal koridor’ oluşturmayı hedefliyor musunuz? İhracatçı Türk KOBİ’leri için bu yapı pratikte ne anlama gelecek?
RUUT, Türkiye’de edindiği güçlü ödeme sistemleri ve finansal teknoloji deneyimini, Birleşik Krallık’ta faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmelerin ihtiyaçlarına uyarlayan bir dijital bankacılık girişimi olarak konumlanıyor. İngiltere merkezli bu yapı, ilerleyen aşamalarda Avrupa pazarında da benzer bir yaklaşımı ölçeklendirmeyi hedefliyor.
Yurt dışı stratejimizin odağında, İngiltere pazarındaki KOBİ’lerin günlük finansal operasyonlarını sade ve yönetilebilir hale getirmek yer alıyor. Bu doğrultuda, ana uzmanlık alanlarımızdan biri olan ödeme alma çözümlerimizi, Türkiye’de edindiğimiz deneyimle İngiltere’deki KOBİ segmentine taşıyoruz. RUUT bu yaklaşımı yalnızca ürün odaklı değil, işletmelerin gerçek ihtiyaçlarını merkeze alan entegre bir deneyim olarak ele alıyor; şirket kurma, ticari hesaplar, kart, ödeme alma çözümleri ve cüzdan uygulamalarını tek bir yapı altında sunarak, KOBİ’lerin finansal süreçlerini daha net ve kontrollü yönetebilmelerini hedefliyor.
Önümüzdeki döneme baktığımızda ise, Türkiye’den İngiltere’ye açılmak isteyen işletmeler için daha bütüncül çözümler sunmayı amaçlıyoruz. RUUT üzerinden şirket kurarak İngiltere pazarına adım atan işletmelerin; e-ticaret ve dijital kanallar aracılığıyla ürün ve hizmetlerini satabilmeleri, bu satışlardan elde ettikleri gelirleri ödeme alma çözümlerimizle RUUT içerisindeki hesaplarına aktarabilmeleri ve finansal süreçlerini tek bir yapı altında takip edebilmeleri, uzun vadeli vizyonumuzun önemli bir parçası.
Bu doğrultuda, Türkiye ile İngiltere arasında işletmelerin büyüme yolculuğunu destekleyen, ilerleyen aşamalarda kademeli olarak şekillenecek bir yapının mümkün hale gelmesini hedefliyoruz.
RUUT’un İngiltere’deki konumlanması, klasik dijital bankacılık anlatılarından daha sade ve işlev odaklı bir çizgide duruyor. Oradaki yoğun rekabeti düşünürsek; ürün tasarımında özellikle kaçındığınız, ‘biz bunu yapmayacağız’ dediğiniz alanlar var mı?
RUUT’un İngiltere pazarındaki yaklaşımı, en başından itibaren net tercihler üzerine kuruldu. Bu pazarda bizim için mesele yalnızca neyi yaptığımız değil, neyi bilinçli olarak yapmadığımız oldu. Yoğun rekabetin yaşandığı dijital bankacılık ekosisteminde, herkesin her şeyi yapmaya çalıştığı bir modelin uzun vadede değer üretmediğini çok net görüyoruz.
Bu nedenle “her şeyi yapan süper uygulama” yaklaşımına yöneldiği bir pazarda biz bu yarışa dahil olmayı tercih etmedik. Kullanıcıyı onlarca özellikle yoran ve karmaşıklığı bir deneyim gibi pazarlayan modeller yerine finans uygulaması olmanın bilinciyle temel hizmetleri en doğru/kolay şekilde sunabilmeye odaklandık.
Trend olduğu için eklenen, pazarlama dili güçlü ama gerçek kullanım değeri zayıf fonksiyonları bilinçli olarak ürün mimarimizin dışında tuttuk. Aynı şekilde karmaşık fiyatlama yapıları, gizli maliyetler ve kullanıcıyı platforma kilitleyen kapalı ekosistem modelleri de net olarak uzak durduğumuz alanlar arasında yer alıyor.. RUUT’un mimarisi bunun yerine açık, entegre edilebilir, modüler ve kullanıcıyı özgürleştiren bir yapı üzerine kurulu. Bizim için ürün tasarımı, özellik biriktirmek değil; işletmelerin finansal süreçlerini gerçekten yönetecek bir operasyonel sistem inşa etmek anlamına geliyor. Bu stratejik öncelikler içerisinde ürünü ağırlıklı olarak küçük ve orta ölçekli işletmelerin karşılanmamış ihtiyaçlarına odakladık. KOBİ’lerin çok net bir ihtiyacı var: sadelik, şeffaflık ve kontrol. Hedeflediğimiz işletmeler; günlük işlem hacmini yakın takip edebilmek, maliyetlerini anlık ve net görmek isteyen, finansal operasyonlarını tek bir yapı üzerinden yönetme ihtiyacı duyan yapılar. RUUT bu işletmeler için yalnızca bir araç değil, finansal süreçlerinde birlikte hareket ettikleri bir platform partneri olarak konumlanıyor.
Bu nedenle ürün yaklaşımımız, geniş ama yüzeysel bir özellik seti sunmak yerine; işletmelerin en kritik finansal süreçlerinde derinleşen, ölçeklenebilir ve uzun vadede gelişmeye açık bir deneyim inşa etmeye dayanıyor. RUUT’u İngiltere gibi olgun bir pazarda farklılaştıran da tam olarak bu yaklaşım: gösterişten uzak, sade ama işletmelerin gerçek ihtiyaçlarına karşılık veren ve onlarla birlikte büyüyen güçlü bir dijital finans çözümü sunmak.
Türkiye çıkışlı finteklerin küresel ölçekte en çok zorlandığı eşik sizce neresi? Ürün kalitesi mi, regülasyon okuması mı, yoksa organizasyonel olgunluk mu? Bir ‘Unicorn’ adayı nerede takılıyor?
Türkiye çıkışlı finteklerin küresel ölçekte zorlandığı eşik tek bir başlıkla açıklanabilecek bir konu değil; bu aslında üç katmanlı bir ölçeklenme olgunluğu sınavı. Ürün kalitesi açısından baktığımızda Türkiye’deki finteklerin teknik yetkinliği ve inovasyon kapasitesi oldukça yüksek. Hatta birçok pazara kıyasla daha hızlı ürün geliştiren, daha çevik ekiplerden bahsediyoruz var. Dolayısıyla sorun ürünün kendisinden çok, ürünün küresel ölçekte çalışabilir bir yapıya dönüştürülmesinden kaynaklanıyor.
Asıl kırılma noktası, regülasyon okuması ile organizasyonel olgunluğun kesiştiği noktada ortaya çıkıyor. Türkiye’deki fintekler yerel regülasyonları çok iyi okuyabiliyor; ancak farklı ülkelerin mevzuatlarına uyum sağlamak, lisans süreçlerini yönetmek ve bu süreçleri şirketin büyüme stratejisine entegre etmek ciddi bir kurumsal kapasite gerektiriyor. Bu da çoğu zaman ölçeklenme hızını belirleyen kritik faktör oluyor.
Bir diğer konu ise organizasyonel olgunluk. Küresel pazarlarda rekabet etmek, sadece iyi bir ürünle değil; güçlü bir yönetişim yapısı, sürdürülebilir finansal model, uluslararası operasyon deneyimi ve kültürel adaptasyon kaslarıyla mümkün. Birçok Unicorn adayı tam da bu noktada zorlanıyor. Ürün iyi, pazar fırsatı var; ancak organizasyonun küresel bir oyuncu gibi çalışması için gereken süreçler, ekip yapısı ve yönetim disiplini henüz tam olarak oturmamış olabiliyor.
Benim perspektifimden Türkiye çıkışlı finteklerin en kritik eşiği, “yerel başarıyı küresel ölçeğe taşıyacak kurumsal dayanıklılığı” inşa edebilmek. Unicorn adayları genellikle bu aşamada takılıyor. Çünkü küresel büyüme, sadece sermaye değil; aynı zamanda sabır, süreç disiplini, regülasyon yönetimi ve kültürel esneklik gerektiriyor.
Kısacası, Türkiye fintek ekosisteminin önünde bir yetenek veya teknoloji sorunu yok. Asıl mesele, bu güçlü ürün ve inovasyon kapasitesini, uluslararası pazarlarda sürdürülebilir bir organizasyon yapısıyla desteklemek. Bu eşiği aşabilen oyuncuların Unicorn olma potansiyeli çok yüksek.
Hızlı büyüyen ve çok uluslu hale gelen yapılarda liderliğin de evrildiğini görüyoruz. Bugün Halim Memiş’in karar alma refleksi, üç yıl öncesine kıyasla hangi noktalarda değişti?
Hızlı büyüyen ve çok uluslu hale gelen yapılarda liderliğin de doğal olarak evrildiğini söyleyebilirim. Benim için de son üç yıl, karar alma reflekslerimin daha stratejik, daha veri odaklı ve daha kolektif bir yapıya dönüşmesiyle geçti. Üç yıl önce daha çok operasyonel hız ve günlük kararların etkisi ön plandaydı. Bugün ise çok daha geniş bir coğrafyada, farklı regülasyonlarda ve farklı kültürlerde faaliyet gösteren bir organizasyonu yönetirken, kararlarımı uzun vadeli etki, bölgesel uyum ve organizasyonel dayanıklılık perspektifiyle ele alıyorum.
Artık tek bir pazarın dinamiklerine değil, çoklu pazarların birbirine nasıl etki ettiğine bakıyorum. Bu da beni daha fazla veriyle çalışan, daha fazla senaryo üreten ve daha fazla paydaşla istişare eden bir liderliğe taşıdı. Kısacası reflekslerim hızdan ödün vermeden, daha fazla öngörü ve daha fazla stratejik derinlik içeren bir yapıya evrildi.
Bir diğer önemli değişim, ekiplerin güçlendirilmesi ve yetki devri konusunda oldu. Çok uluslu bir yapıda her kararı merkezden vermek mümkün değil. Bu nedenle bugün daha fazla güvenen, daha fazla alan açan ve yerel ekiplerin uzmanlığına dayanan bir liderlik anlayışını benimsiyorum. Bu yaklaşım hem organizasyonun çevikliğini artırıyor hem de kararların sahaya daha doğru yansımasını sağlıyor.
Son olarak, birleşme sonrası oluşan yeni yapının getirdiği sorumlulukla birlikte, karar alma süreçlerimde “kısa vadeli kazanım” yerine “uzun vadeli değer yaratma” kriteri çok daha belirleyici hale geldi. Bugün attığım her adımın sadece bugünü değil, Moka United’ın bölgesel fintek oyuncusu olarak geleceğini nasıl şekillendireceğini düşünerek hareket ediyorum.
Özetle, üç yıl önce daha çok operasyonel bir refleksle hareket eden bir liderken, bugün çok uluslu bir organizasyonun stratejik yönünü belirleyen, veriyle güçlenen ve ekipleriyle birlikte karar alan bir liderlik çizgisine evrildiğimi söyleyebilirim.
Yapay zekanın finansal karar alma süreçlerine girmesiyle birlikte, fintek şirketlerinin sorumluluk alanı sizce nasıl genişliyor? Önümüzdeki dönemde bu alanda yeterince konuşulmayan en büyük risk nedir?
Yapay zekânın finansal karar alma süreçlerine girmesi, fintek şirketlerinin sorumluluk alanını hiç olmadığı kadar genişletiyor. Artık sadece doğru kredi kararını vermek ya da riski optimize etmek yeterli değil; bu kararların nasıl alındığını, hangi veriye dayandığını ve müşteriye nasıl yansıdığını da açıklayabilen bir şeffaflık standardı gerekiyor. Yapay zekâ, fintekleri teknik bir oyuncudan çok, etik ve yönetişim sorumluluğu taşıyan bir aktöre dönüştürüyor.
Bugün finteklerin sorumluluk alanı artık model performansından çok daha geniş: veri kalitesini yönetmek, algoritmik adaleti sağlamak, karar süreçlerini denetlenebilir kılmak ve müşteriye karşı hesap verebilir bir yapı oluşturmak zorundayız.
Önümüzdeki dönemde yeterince konuşulmayan en büyük risk ise “görünmez önyargıların ölçeklenmesi”.
Bir insanın yaptığı hatayı düzeltmek kolaydır; ancak bir algoritmanın sistematik bir yanlılığı milyonlarca kullanıcıya aynı anda yansıtması çok daha büyük bir etki yaratır. Bu nedenle asıl risk, yanlış bir kararın verilmesi değil; yanlış bir kararın otomatikleşmesi ve fark edilmeden büyümesidir.
Bence finteklerin önündeki en kritik eşik, yapay zekâyı sadece verimlilik aracı olarak görmekten çıkıp, etik, şeffaf ve denetlenebilir bir karar mekanizması olarak konumlandırmak. Bu dönüşümü başaran şirketler hem regülasyonlarla uyumlu olacak hem de müşterinin güvenini uzun vadede koruyabilecek.
Kısacası, yapay zekâ finteklerin gücünü artırıyor ama aynı zamanda sorumluluğunu da büyütüyor. Geleceğin rekabeti teknoloji hızında değil; teknolojiyi ne kadar güvenilir, adil ve şeffaf kullandığınızda şekillenecek.
Globalleşme vizyonunuzu somutlaştırırsak; 2026 veya 2027 sonunda Moka United gelirlerinin ne kadarının Türkiye dışı operasyonlardan gelmesini hedefliyorsunuz? İdealinizdeki ‘Yerel/Global’ dengesi nedir?
Moka United’ın globalleşme vizyonu bizim için sadece yeni pazarlara açılmak değil; gelir yapımızı daha dengeli, daha dayanıklı ve daha ölçeklenebilir hale getirmek anlamına geliyor. Bu nedenle 2026 ve 2027 hedeflerimizi belirlerken, Türkiye’deki güçlü konumumuzu korurken aynı zamanda uluslararası operasyonlarımızı gelir anlamında daha görünür bir seviyeye taşımayı amaçlıyoruz. Şu anda Azerbaycan, Gürcistan, Özbekistan, Almanya ve İngiltere’de faaliyet gösteren, birçok ülkede sahip olduğu lisanslarla bölgesel büyüme kapasitesini güçlendiren ve uçtan uca finansal teknoloji altyapısı sunan bölgesel bir fintek oyuncusuyuz. Önümüzdeki dönemde yeni elektronik para ve ödeme kuruluşu lisanslarımızla yer aldığımız ülkeler ve hizmet verdiğimiz coğrafya daha da genişleyecek.
Benim idealimdeki yerel–global dengesi, Türkiye’nin güçlü bir merkez olarak kaldığı, ancak gelir çeşitliliğinin bölgesel bir fintek oyuncusu olma vizyonumuzu destekleyecek şekilde dağıldığı bir yapı. Yani tek bir pazara bağımlı olmayan, riskini coğrafi olarak dağıtan, aynı zamanda her pazarda yerel ihtiyaçlara göre konumlanan bir Moka United.
Kısacası, hedefimiz Türkiye’nin gücünü korurken, global gelir payını istikrarlı bir şekilde artırmak ve 2027 itibarıyla Moka United’ı gerçekten çok pazarlı, çok kültürlü ve çok kaynaklı bir gelir modeline taşımak. Bu denge hem şirketin dayanıklılığını artıracak hem de uzun vadeli büyüme vizyonumuzu destekleyecek.
Son olarak vizyon sorusuyla kapatalım. 2026 ve sonrasına, yani orta-uzun vadeye baktığınızda; Moka United’ı bölgesel bir finansal güç olarak mı, yoksa global bir devin stratejik ortağı olarak mı hayal ediyorsunuz? 3 yıl sonra Halim Memiş nasıl bir Moka United tablosuna bakıyor olacak?
Moka United’ı yalnızca bölgesel bir finansal güç olarak değil, küresel finansal mimarinin aktif bir aktörü olarak konumluyorum. Orta ve uzun vadede bizi tanımlayacak olan şey, tek bir rol seçmek değil; birden fazla rolü aynı anda oynayabilme kapasitesi olacak. Bölgesel güç olmak, global ölçekte değer üretmenin ön koşulu; global iş birlikleri ise bölgesel etkimizi büyüten kaldıraçlar. Bu iki alanı birbirinin alternatifi değil, birbirini besleyen stratejik katmanlar olarak görüyorum. Biz bugüne kadar global iş ortaklarımızla çok başarılı ve yenilikçi işlere imza attık. Onlarla birlikte birçok anlamda geliştik zenginleştik. Bu kapsamda, global oyuncularla stratejik iş birlikleri yapmaya devam edeceğiz. Bu kapsamda, dünya fintek ekosisteminde faaliyet gösterdiğimiz ülkelerdeki ilk akla gelen oyuncu olmaya devam edeceğiz.
Bugün attığımız adımlar, lisans yatırımlarımız, teknoloji mimarimiz ve çok pazarlı operasyon kabiliyetimiz bizi doğal olarak bölgesel bir finansal güç konumuna taşıyor. Ancak aynı zamanda geliştirdiğimiz altyapı, entegrasyon kapasitesi ve platform mimarisi, bizi küresel oyuncular için stratejik ortak değil, stratejik eş değer haline getiriyor. Yani sadece entegre olan değil, entegrasyonu yöneten bir yapı inşa ediyoruz.
Üç yıl sonra baktığım tabloda; Türkiye’de güçlü, bölgede belirleyici, globalde ise masaya değer koyan bir Moka United görüyorum. Gelirlerini çoklu coğrafyalara yaymış, teknolojisini uluslararası standartlara taşımış, yapay zekâ ve veri analitiğini iş modelinin merkezine yerleştirmiş bir yapı. Aynı zamanda kültürel olarak çok sesli, operasyonel olarak çevik ve stratejik olarak dayanıklı bir organizasyon.
Kısacası, üç yıl sonra Moka United’ı sadece büyümüş bir şirket olarak değil; kendi bölgesinde oyun kuran, global ölçekte ise oyunun mimarisine etki eden bir finansal altyapı ekosistemi olarak görüyorum.
Hedefimiz büyümek değil; sistem kurmak, yapı inşa etmek ve ekosistem yönetmek.
