Saxo Bank Global Satış Müdürü Matteo Cassina, bankacılığın geleceğine ilişkin kaleme aldığı makalede; teknolojinin finansı, sadece gelecekte şekillendireceğine değil, şimdiden şekillendirmekte olduğuna dikkat çekerek, “Teknolojiye en ürkek firmalar bile itiraz edemiyor. Fakat artık amaca uygun olmayan bir modeli düzeltmek yerine, geleceğin bankasını oluşturma zamanı” dedi.

Birkaç yıl önce, bankacılığın geleceğini teknolojinin belirleyeceği olgusu hakkında konuşmuştum. Bu düşünce o zaman yeni olmamakla birlikte –özellikle bankacılık endüstrisinin, milyon dolarlık traderların yerini teknoloji odaklı piyasa oluşturan firmaların aldığını zaten görmüş olan bölümü için– endüstrinin değişime hâlâ direnmekte devam eden bölümleri vardı.

Bugün, teknolojinin finansı sadece gelecekte şekillendireceğine değil, şimdiden şekillendirmekte olduğuna itiraz edilemez. Gün geçmiyor ki bir banka CEO’su, kuruluşunun gelecekteki zorlukların üzerine gitmek üzere kendini yenilikçiliğe adadığı hakkında konuşmasın. Ne yazık ki, sektördekilerin çoğu için bu tür konuşmaların bir değeri yok. Bununla kastedilen, o CEO’ların niyetlerinin gerçek olmadığı ve buna göre davranmak istemedikleri değil, daha ziyade birçok kuruluşun teknoloji ve yenilikçiliği sadece artık amaca uygun olmayan bir bankacılık modeline uygulamaya çalışmaları.

Geleceğin neye benzeyeceğini ve mevcut teknolojik devrimin bir avuç süper bankanın veya her birisi bir ürün veya hizmet alanında uzmanlaşan daha çok sayıda kuruluşun ortaya çıkmasına yol açıp açmayacağını kestirmek oldukça zorken, bankaların geleceğe hazırlanmak için yapabileceği birkaç şey var.

İlk olarak, kendilerine miras kalmış olan eski sistemlerini ne pahasına olursa olsun korumak yerine, bunların sınırlarını anlamaları gerekiyor. Bugün birçok bankanın karşı karşıya kaldığı eski sistem sorunlarının Olivetti daktilo veya artık ölmüş sayılabilecek Blockbuster’ın vaktiyle karşı karşıya kaldıkları sorunlara benzediğini söylemek abartı olmaz.

Bu sistemlerin potansiyellerinin sınırına ulaştığını ve onları korumanın maliyetinin, halen onları ayakta tutan kârları eritene kadar yükselmeye devam edeceğini anlamak, önemli bir ilk adımdır. Bir Blockbuster şubesinde Netflix ile yenilikçilik yapamazsınız ya da elektrikli bir otomobile Ferrari motoru takamazsınız. Diğer bir deyişle, endüstride bir paradigma değişikliği olduğu zaman – örneğin, bir VHS veya DVD kiralamanın yerini bir yayın hizmeti aldığında – yerleşik olanın yapabileceği bir şey yoktur.

İkincisi, bankaların yenilikçiliği, artımlı bir deneyimden çok, değişimin bir adımı olarak benimsemeleri gerekliliğidir. Bu, bankaların gelecekteki işlerini toplamı sıfır olan bir oyun olarak düşünmeleri için bir fırsattır. Mevcut iş modellerinin ömrünü uzatmak umuduyla küçük değişiklikler yapmak, büyümeyi ve gelirleri gelecekte olabileceklerden korumayacaktır. Aksine, teknoloji tarafından daha iyi sağlanan bir hizmeti vermek için yığınlarca insan istihdam etmeye dayalı verimsiz modellere destek vererek onların gelişimini engelleyecektir. Bankalar, liderlerin hedefe yavaş adımlarla ilerlemesinin alakasızlığa yol açacağını düşünen Google (artık Alphabet) ve GE gibi -teknolojik verimlilik çağında başarılı olmak için bankaların hem strateji hem de eylemde cesur olmaları gerektiğine dair günlük bir hatırlatıcıdan- gelişmeleri öğrenebilir. Geleceğin bankasının yenilikçiliği tam olarak benimsemesi gerekecek. Ne bir web sitesi veya eski sistemler arasında dosyaların paylaşılması, ne de bütün bankaların zaten yaptığı gibi, büyük IT departmanlarına sahip olmak bunların ölümlerine engel olmayacak. Bu, gerçek anlamda yenilikçi olmak, değişimleri aylar içinde değil saatler içinde hayata geçirmeye olanak verecek; yargılar, varlık sınıfları veya ön ve arka bürolar arasında soyutlanma olmayan açık bir yapıya sahip olmak demektir.

Üçüncüsü, bankaların sorumluluk ve yenilikçiliği, müşterileri için daha iyi hizmet sağlayıcılar haline gelmelerine yardım etmesi amacıyla benimsemeleri gerekliliğidir. Eğer bankalar, şubeler gibi verimsiz altyapılara bağlı kalmaya ve bunun için on binlerce kişi istihdam etmeye devam ederlerse, sonuçta verimsizliğin faturası daha yüksek hizmet ücretleri cinsinden müşterilere, daha düşük getiriler cinsinden de hissedarlara kesilecektir. Müşteriler de, hissedarlar da eskisine göre daha değişkendir ve paralarını başka yere taşımaya daha fazla eğilimlidir.

Bazıları bankaların kâr amacı gütmeyen kamu destek kuruluşlarına dönüşmesi gerektiğini öne sürüyor. Durumun bu olduğuna inanmıyorum. Bankaların hâlâ hissedarları için para kazanabileceği, fakat aynı zamanda müşterilerine teknoloji aracılığı ile değer aktarabileceği optimal bir seviye var. Dış kaynaklardan yararlanmak veya ortaklıklara açık olmak bunu gerçekleştirmenin bir yolu; bir yenilikçi firma ya da uygulamayı satın almak veya genel altyapı maliyetlerini azaltmak üzere rakiplerle birlikte yardımcı birimler oluşturmak da başka bir yol.

Son ekonomik krizden beri birçok banka kendi sermaye tabanını oluşturmak için zaman harcadı; ne var ki, bankaların faaliyetleri için her zamankinden daha fazla kısıtlamalar ve maliyetlerle marjlar üzerinde her zamankinden büyük aşağı yönlü baskıların olduğu bir zamanda verimsizlik, bankaların sermaye ve gelirlerini eritme riski taşımaktadır.

Bankaların verimlilik oranlarını artırmaları gerekmektedir. Bunu yapmak için de kısa vadeli finansal teknolojilerin ötesine bakmaları ve kuruluşlarını daha verimli hale getirmek için değer zincirinin tamamını bu zorlu göreve davet etmeleri gerekiyor. Müşteri tabanlarının bankacılık tarihinde hiç olmadığı kadar katlanarak güçlenmesini isteyen bankalar için, günümüz gerçek fırsatlarla dolu. Şimdi bankalar için cesaretle hareket etme zamanı.